Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Суть дела

Что означают эти открытия для конкретной компании?

Зимой 1997 г. одна успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна ее рабочая атмосфера. В 300 магазинах сети трудились в общей сложности 37 000 человек, около сотни в каждом. Все магазины были построены и оформлены таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Планировка, размещение товара, цветовая гамма — все было устроено так, что магазин в Атланте как две капли воды походил на магазин в Финиксе.

Более 75% работников согласились участвовать в исследовании, и в целом на наши вопросы ответили 28 000 человек. Затем мы проанализировали результаты по каждому магазину. В приведенной ниже таблице — результаты по двум магазинам, расположенным на противоположных концах нашей шкалы. (Респонденты давали ответы по шкале от «1» до «5», где «1» — это «Совершенно не согласен», а «5» — «Совершенно согласен». Цифры в столбцах — это доля опрошенных, давших максимум положительных ответов.)

Разница поразительна. Благие инициативы руководства компании воплощались кардинально разными способами. Магазин A явно создал куда более привлекательную рабочую атмосферу, чем магазин B.

К примеру, взгляните на вопрос о взаимоотношениях в коллективе. В магазине A 51% служащих сказали, что чувствуют интерес к себе как к личности. В магазине B этот показатель не превысил 17%. Принимая во внимание темпы изменения в современном бизнесе, особенно ценным для компании является «способность работников сомневаться».

Если работники готовы донести свои сомнения до руководства, это дает шанс на жизнь каждой новой идее, какой бы фантастической она ни казалась поначалу. Магазин A использует способность сомневаться. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит. Такая роскошь недоступна магазину B. В отсутствие контакта между менеджером и «штатными единицами» любое новое начинание, даже если оно окажется хорошо продуманным, будет встречено с подозрением.

А что же с индивидуальными успехами? В магазине A 55% работников утверждают, что у них есть возможность ежедневно заниматься тем, что у них лучше всего получается. В магазине B только 19% поставили «5» в ответ на этот вопрос. «Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?» Магазин A — 36%. Магазин B — четверть этой цифры — 9%. «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» Магазин A — 33%, магазин B — только 10%.

Удивило расхождение в ответах на второй вопрос. 45% персонала магазина A считают, что полностью обеспечены всеми необходимыми материалами и оборудованием для работы. В магазине B максимально положительный ответ дали только 11%. Самое удивительное, что «матчасть» в магазинах A и B была одинаковой, а воспринимали ее по-разному. Все аспекты, даже материальное обеспечение, зависят от менеджера магазина.

В этой компании не было единой корпоративной культуры. У нее было столько культур, сколько менеджеров. Намерения высшего руководства отодвигались на второй план, потому что культура труда каждого магазина была уникальным творением его менеджера и начальника сектора. Некоторые культуры были неустойчивые, раздираемые недоверием и подозрением. Другие были сильными, способными привлекать и сохранять талантливых работников.

Как ни странно, для руководства столь ощутимые различия в результатах стали очень хорошей новостью. Это помогло определить, насколько ограниченной является возможность контролировать магазины из центра. Задача создания стабильной корпоративной культуры превратилась в задачу распространения уже достигнутых результатов.

Однако была и светлая сторона. Наше исследование выявило, что компании посчастливилось иметь несколько действительно выдающихся управляющих. Им удалось успешно организовать бизнес благодаря использованию способностей и энтузиазма своих подчиненных. И если стоит задача привлечь действительно эффективных работников, следует прекратить попытки решить ее из центра. Необходимо понять, как такое удается лучшим менеджерам, и создавать культуру труда по этому образцу. Лучшие идеи должны реализовываться во всей компании. Необходимо перестраивать программы корпоративных тренингов. Необязательно во всем подражать великим, таким как Disney, Southwest Airlines или Ritz-Carlton. Ничуть не менее полезно использовать опыт собственных лучших управленцев.