Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Координация необходима, если два или более человек пытаются вместе достичь общей цели. Чтобы улучшить координацию между людьми, мы изобрели язык и коммуникативные системы. Когда мы хотим встретиться с друзьями, чтобы вместе выпить, перекусить и посмотреть кино, мы несем координационные расходы. Все электронные письма, СМС и звонки, которые необходимы для организации встречи, относятся к координационным расходам.

Итак, координационные расходы на проект – это любые действия, связанные с общением и планированием. Когда сотрудники команд проекта жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку вынуждены вести переписку, они выполняют ряд координационных задач. Чтение каждого письма и ответ на него – это координационная деятельность. Если они жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку постоянно находятся на встречах, то это тоже координационная деятельность.

Любая форма встречи – это координационное мероприятие, включая любимые agile-сообществом стендапы. Исключение составляют совещания, которые ставят задачей получение ценности для потребителя. Если три разработчика собираются у доски и моделируют проект кода, который собираются реализовать, то это не координационная деятельность, а деятельность по созданию ценности. Дело в том, что она порождает информацию, необходимую для реализации функциональности, значимой для клиента.

Рассмотрим разработку программного обеспечения и систем как процесс поступления информации. Он начинается с отсутствия данных, а наличие полной информации соответствует работающей программе, функциональность которой отвечает потребностям и целям клиента. Тогда любая информация, поступающая в интервале между начальной и конечной точками и продвигающая нас на пути к созданию работающей функциональности, считается добавляющей ценность.

Если члены команды собираются для получения информации, создающей ценность, – дизайна, теста, части анализа, участка кода, – то такая встреча относится не к координационным расходам, а к работе по созданию ценности.

Однако если члены команды собираются для обсуждения статуса, распределения заданий или планирования, что помогает скоординировать действия и рабочий поток, то такая встреча – это координационные расходы и она должна считаться влекущей потери. Поэтому необходимо искать способы сократить или исключить координационные встречи.

Таким образом, пятиминутный стендап лучше 15-минутного, если в результате достигается одинаковый уровень координации. То же самое можно сказать про 15– и 30-минутные стендапы.

Можно попытаться сократить координационную деятельность, найдя другие, более эффективные способы координации работ.

Один из вариантов – дать членам команды полномочия для самоорганизации. Административно-командный тип управления, при котором сотрудники встречаются для предварительного распределения заданий, ведет к потерям. Самоорганизация обычно сокращает координационные затраты на проект. Однако для успешной работы требуется информация. Методы, используемые в Канбане (например, визуальный контроль цепочки создания ценности и визуализация работы на досках с карточками, в электронных инструментах и отчетах), дают достаточно информации для координации, что облегчает самоорганизацию и снижает координационные расходы на проект. Использование классов обслуживания и их визуализация разноцветными карточками или треками на доске наряду с соответствующими наборами правил для каждого класса обслуживания позволяет команде самостоятельно планировать работы и автоматизировать расстановку приоритетов. Иногда это называется самоускорением (я связываю этот термин с Элияху Голдраттом и управлением буферами).

Чем больше информации доступно членам команды, тем больше полномочий можно предоставить команде и тем меньше потребуется координационной деятельности. Позвольте прозрачности работы, потока, процесса и правил по управлению рисками заменить координационные действия. Сокращайте потери, активнее используя прозрачность.

Как выяснилось, многие затрудняются с определением деятельности, вызывающей потери. Например, некоторые сторонники agile-методов считают, что ежедневные стендапы создают ценность. Я не разделяю этого мнения. Не могу представить себе клиента, которого волнует вопрос, проводит ли команда совещания на ходу. Клиентам нужна функциональность, которая воплощает их цели, поставляется в срок и обладает высоким качеством. Им совершенно безразлично, нужны ли для этого команде ежедневные совещания на ходу.