Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Казалось, что пять направляющих шагов успешно работают только с проблемами потока, а многое из того, что возникает на рабочем месте, не слишком вписывается в эту парадигму. Так возникли TP. Профессиональная подготовка и программа обучения для консультантов по ТОС сместилась от использования пяти направляющих шагов и применения этой концепции (например, «барабан-буфер-канат») к использованию ТР. Поэтому многие члены сообщества, говоря о ТОС, имеют в виду ТР, а не пять направляющих шагов. Бывая на конференциях по ТОС, могу с уверенностью сказать, что использование пяти направляющих шагов кажется сейчас своего рода утраченным искусством.

Сообщество ТОС, насколько я могу судить, склоняется к принятию существующих парадигм и не ставит их под сомнение. Поэтому решение ТОС для управления проектами – критическая цепь – развилось из парадигмы тройного ограничения (объем, бюджет и сроки) и модели графика зависимостей для организации задач в проекте. Эта модель не подверглась никаким сомнениям, пока я не опубликовал свою первую книгу Agile Management for Software Engineering, где высказал критику в адрес парадигмы управления проектами и предположил, что лучше моделировать проекты как цепочку создания ценности и проблему потока, к которым применять впоследствии пять направляющих шагов. Благодаря этому стало возможно использовать все знания в области бережливого управления, основанные на понятии потока, и совместить их с представлением о бутылочных горлышках, характерном для пяти направляющих шагов. Синтез ТОС с бережливым управлением привел к улучшению производительности проектов и всей организации и заложил основания для зарождения Канбана.

Я утверждал, что любой процесс или рабочий поток, предполагающий разделение труда, можно определить как цепочку создания ценности, а любую цепочку создания ценности – как имеющую поток. Бережливое управление и производственная система Toyota по сути выстроены вокруг этого принципа. Если любая цепочка создания ценности обладает потоком, то к ней можно применить пять направляющих шагов. Таким образом, пять направляющих шагов – это вполне удовлетворительный POOGI, и TP не требуется, если не использовать его в качестве инструмента управления изменениями. У меня отношения с TP не сложились. Как видно из этой книги, управление изменениями я предпочитаю осуществлять при помощи Канбана.

Пять направляющих шагов – это простая формула процесса непрерывного совершенствования. Вот они.

1. Определить ограничение.

2. Решить, как максимально использовать это ограничение системы.

3. Подчинить все остальные составляющие системы решению, принятому на шаге 2.

4. Ликвидировать ограничение.

5. Избегать инерции, определить следующее ограничение и вернуться к шагу 2.

Шаг 1 предлагает найти бутылочное горлышко в цепочке создания ценности.

Шаг 2 призывает определить потенциальную пропускную способность этого бутылочного горлышка и сравнить ее с тем, что происходит на самом деле. Как вы увидите, бутылочное горлышко редко работает на полную мощность (можно даже сказать, что этого никогда не происходит). Поэтому задайтесь вопросами: «Как максимально использовать бутылочное горлышко? Что нужно изменить, чтобы реализовать его потенциал?» Это соответствует слову «решить» на шаге 2.

Шаг 3 предлагает внести все необходимые изменения, чтобы воплотить в жизнь идеи шага 2. Это может быть связано и с изменениями где-то в другом месте цепочки создания ценности, которые тоже служат тому, чтобы извлечь максимум из бутылочного горлышка. Действия, направленные на максимальное увеличение мощности бутылочных горлышек, и называются их использованием.

Шаг 4 предполагает, что, если бутылочное горлышко работает на всю мощь, но не обеспечивает достаточной пропускной способности, нужно, чтобы ее повысить, расширить ограничение. Шаг 4 предлагает внедрить улучшения для повышения мощности и пропускной способности, чтобы существующее бутылочное горлышко было ликвидировано, а ограничение системы переместилось куда-нибудь еще по цепочке создания ценности.

Шаг 5 требует от нас терпения: нужно дать изменениям время на стабилизацию и затем определить новое бутылочное горлышко в цепочке создания ценности и повторить процесс. В результате получается система непрерывного совершенствования, в которой пропускная способность постоянно возрастает.

Если правильно внедрить пять направляющих шагов, то организация сможет развить культуру непрерывного совершенствования