Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

а) – обсудите правила, касающиеся мощности того элемента цепочки создания ценности, который вы хотите контролировать, и договоритесь о WIP-лимите (см. главу 10);

б) – обсудите и установите с партнерами выше по цепочке создания ценности механизм координации входа – например, регулярное совещание по расстановке приоритетов (см. главу 9);

в) – обсудите и установите с партнерами ниже по цепочке создания ценности механизм координации релиза – например, регулярный релиз ПО (см. главу 8);

г) – возможно, потребуется ввести разные классы обслуживания для рабочих запросов (см. главу 11);

д) – договоритесь о целевом времени выполнения для каждого класса обслуживания рабочих единиц. Такая договоренность известна как соглашение об уровне обслуживания, и о ней идет речь в главе 11.

8. Подготовьте доску (стену) карточек для отслеживания работ в цепочке создания ценности, которую вы контролируете (см. главу 6и главу 7).

9. При желании заведите электронную систему для отслеживания и подготовки отчетов о ней же (см. главу 6и главу 7).

10. Договоритесь с командой о проведении ежедневного стендап-совещания возле доски, пригласите на них коллег выше и ниже по цепочке создания ценности, но не поощряйте их вмешательства (см. главу 7).

11. Договоритесь о регулярном проведении ретроспективного анализа производственного процесса, пригласите на него коллег выше и ниже по цепочке создания ценности, но не поощряйте их вмешательства (см. главу 14).

12. Обучите команду работе с доской, WIP-лимитами и вытягивающей системой. Это весь набор изменений, который их коснется. Должностные обязанности останутся прежними. Действия – тоже, как и управление, и объекты. Процесс для них также не изменится, за исключением того, что им придется соблюдать WIP-лимиты и вытягивать работу на основании классов обслуживания, а не получать ее сверху.

Канбан требует от команды разработчиков заключить с деловыми партнерами сделку иного типа. Чтобы понять это, нужно сначала рассмотреть типичные и широко используемые альтернативы.

В традиционном управлении проектами обязательства принимаются на основании трех сдерживающих факторов: объема, расписания и бюджета. После определенного этапа оценки и планирования выделяется бюджет на привлечение ресурсов, затем определяется объем требований и расписание.

Agile-управление проектами, однако, не дает таких смелых и четких обещаний. Дата окончания работы – примерно через несколько месяцев – может быть определена, но общий объем никогда не устанавливается. Он может определяться приблизительно, но детали никогда не фиксируются.

Нередко заранее оговаривают бюджет (среднемесячные зарплаты), чтобы привлечь к работе фиксированные ресурсы. Agile-команда действует итеративно, предоставляя обновления функциональности за время коротких, ограниченных по времени итераций (или спринтов). Обычно они занимают от одной до четырех недель. В начале каждой из этих итераций проводят оценку и планирование, после чего берут обязательства. Часто обозначают и объем, но если команда не может выполнить обязательство в срок, то жертвуют именно объемом, а дата окончания остается неизменной. На итерационном уровне гибкая разработка похожа на традиционное управление проектами. Ключевая разница состоит в договоренности о том, что в случае форс-мажорных обстоятельств объем будет сокращен. Менеджер проекта традиционного типа имеет в этом случае возможность выбрать, чем пожертвовать – объемом или расписанием, добавить ресурсы или принять смешанное решение.

Канбан предполагает иной тип сделки. Он вообще не берет обязательств, основанных на чем-то неопределенном. Типичный вариант Канбана предполагает соглашение о регулярных релизах высококачественного работающего ПО – например, каждые две недели. Внешним заинтересованным лицам предлагается полная прозрачность рабочего процесса и, при желании, визуализация ежедневного прогресса. Кроме того, они получают возможность выбирать самые важные новые элементы для разработки.

Частота процесса выбора обычно превышает частоту выхода релизов – как правило, раз в неделю. Хотя некоторые команды достигли уровня, когда выбор производится по запросу или очень часто (ежедневно либо раз в неделю).

Команда обещает сделать все, что может, и выпустить как можно больше работающих программ, а также постоянно прилагать усилия по совершенствованию количества, частоты и времени выполнения. Помимо того, что такая команда дает бизнесу невероятную гибкость, поскольку есть возможность выбирать элементы для разработки в очень небольших количествах, дополнительная гибкость достигается в расстановке приоритетов посредством введения нескольких классов обслуживания. Эта идея подробно описана в главе 11.