Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Я убедился, что напряжение, которое создается при наложении WIP-лимитов на цепочку создания ценности, – это позитивный фактор. Позитивное напряжение вызывает обсуждение организационных проблем и дисфункций. Дисфункции создают помехи рабочему потоку, в результате время выполнения и качество окажутся неоптимальными. Дискуссии и совместная работа, вызванные позитивным напряжением, созданным WIP-лимитом, идут организации на пользу. Это механизм, который порождает культуру непрерывного совершенствования. Без WIP-лимитов улучшение процессов идет очень медленно. Команды, которые сразу же установили WIP-лимиты, сообщают об ускорении роста мощности и организационной зрелости и увеличении коммерческих показателей благодаря регулярным частым релизам высококачественного программного обеспечения. Напротив, команды, пренебрегающие введением WIP-лимитов, обычно сталкиваются с проблемами и демонстрируют лишь незначительные улучшения.

Установив WIP-лимиты для всего рабочего потока в системе, можно задуматься о распределении мощности по типам единиц работы или классам обслуживания.

На рис. 10.3 изображена стена карточек из главы 6с WIP-лимитами по столбцам – всего 20 карточек. Мощность распределена по типам работы: 60 % идет на запросы изменений, 10 % – на элементы поддержки и 30 % – на производственные текстовые изменения.

Рис. 10.3. Стена карточек с «плавательными дорожками» для каждого типа единиц работы с указанными для каждой дорожки WIP-лимитами

Это соответствует таким значениям WIP-лимитов для каждой «плавательной дорожки»: 12 для запросов изменений, 2 для элементов поддержки и 6 для производственных текстовых изменений.

Распределение мощности позволяет гарантировать обслуживание для каждого типа работы, введенного в канбан-систему, и должно производиться в соответствии с примерным спросом для каждого типа работы. Таким образом, чтобы разумно распределить WIP-лимиты для каждого типа работы по «плавательным дорожкам», важно провести некоторый анализ предъявляемых требований.

• WIP-лимиты должны быть согласованы с заинтересованными лицами из других подразделений и высшего руководства на основе общего консенсуса.

• Возможно и одностороннее установление WIP-лимитов, однако позднее, когда система окажется под стрессом, эту позицию будет трудно защищать.

• WIP-лимиты для рабочих задач должны устанавливаться как среднее количество элементов на одного-двух человек или на небольшую команду, работающую над единым проектом.

• Обычно лимит задается из расчета 1–3 единицы на 1–2 человек или на команду.

• Лимиты для очереди должны быть достаточно небольшими – обычно такими, чтобы амортизировать естественную (случайную) вариативность в размере элементов и длительности задач.

• Бутылочные горлышки нужно снабдить буфером.

• Размер буфера должен быть минимальным, но при этом достаточным для обеспечения оптимальной производительности в бутылочном горлышке и устойчивого распределения рабочего потока по системе.

• Все WIP-лимиты можно изменять эмпирически.

• Канбан – это эмпирический процесс.

• Не нужно тратить слишком много времени, пытаясь определить идеальный WIP-лимит; просто возьмите приблизительное значение и работайте. При необходимости внесете изменения позже.

• Можно отказаться от лимитов для более поздних этапов работы.

• Нужно убедиться, что отказ от лимитов на некоторых этапах рабочего процесса не приводит к образованию бутылочных горлышек либо появлению чрезмерных операционных или координационных расходов при релизах.

• После установления WIP-лимитов распределяйте мощность по типам единиц работы.

• Для каждого типа единиц работы часто используются «плавательные дорожки», для каждой из которых задается свой WIP-лимит.

• Распределение мощности требует проведения сравнительного анализа спроса на разные типы работы, вводимые в канбан-систему.

Все мы знакомы с идеей разграничения классов обслуживания. Любой, кто регистрировался на рейс в аэропорту, знает: пассажиры, больше заплатившие за билет или пользующиеся преимуществами программы лояльности покупателей, могут воспользоваться экспресс-очередью, что существенно сэкономит их время. Иногда эти привилегии распространяются и на очереди на досмотр в аэропорту, и на пользование специальным бизнес-залом, и на экспресс-посадку в самолет. Клиенты, которые больше платят или регулярно тратят деньги на услуги компании, имеют более высокий класс обслуживания.