Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Здесь есть возможность читать онлайн «Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2017, ISBN: 2017, Издательство: Литагент МИФ без БК, Жанр: Экономика, org_behavior, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Канбан. Альтернативный путь в Agile: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Канбан. Альтернативный путь в Agile»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

«Канбан» в переводе с японского – «сигнальная доска». В производстве такая доска используется для визуализации нарастающих темпов, что позволяет выпускать больше продукции с меньшими затратами. Яркий пример – подход компании Toyota, благодаря которому в течение многих лет эффективно реализуется принцип «точно в срок» с минимальными издержками.
Дэвид Андерсон приводит расширенный набор тех идей (визуализация процесса и правил работы, типизация элементов работы, классы обслуживания, каденции, метрики и графики для управленческого учета и анализа), которые определяют канбан-метод.
В книге описаны инструменты, позволяющие эффективно вводить идеи бережливого производства в технологические разработки и IT-операции с минимальным сопротивлением изменениям и при этом сохранять оптимальный для всех вовлеченных в работу сотрудников темп.
На русском языке публикуется впервые.

Канбан. Альтернативный путь в Agile — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Канбан. Альтернативный путь в Agile», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Цель проведения триажа бэклога – сокращение его размеров. Преимущество меньшего размера бэклога – в облегчении процедуры обсуждения приоритетов. Выбирать из 200 элементов гораздо проще, чем из 2000.

Неплох также метод, при котором бэклог подвергается значительному сокращению, если работа по нему превышает три месяца пропускной способности и все элементы за это время не могут попасть в систему. У разных рынков и отраслей свои оптимальные размеры бэклога. Отраслям с высокой изменчивостью подойдет бэклог на месяц работы. Если же изменчивость низкая, то бэклог может содержать элементы даже на год вперед.

Таким образом, существует взаимосвязь между бэклогом, изменчивостью в отрасли, в условиях которой работает конкретная канбан-система, и скоростью выполнения, или пропускной способностью команды. Если команда выполняет 20 пользовательских историй в месяц, а отрасль обладает определенной, но не слишком большой изменчивостью, то предпочтителен бэклог на три месяца работы, то есть он должен содержать примерно 60 элементов.

Анализ журнала проблем и эскалация наверх

Когда рабочие единицы в системе Канбана замедляются, они получают соответствующую отметку и создается запись о рабочей проблеме. Эта проблема остается открытой, пока затруднения не будут решены, так что исходная рабочая единица продолжает движение по системе. Анализ открытых проблем, таким образом, необходим для ускорения хода работы.

Анализ журнала проблем должен проводиться часто и регулярно. Регулярность снижает координационные издержки и обеспечивает присутствие всех заинтересованных лиц, которые могут заранее выкроить для этого время. Очень зрелым организациям хватает регулярных совещаний, к которым добавляются срочные встречи. Этого достаточно, если количество проблем невелико, а повышенные координационные издержки на срочные совещания обходятся дешевле, чем стоимость проведения регулярных.

В анализе журнала проблем должны принимать участие менеджер проекта и члены команды, которые отметили элементы как блокированные. При этом следует ответить на вопросы «Кто отвечает за проблему и работает над ней?» и «Когда ожидается ее разрешение?». Проблемы, в решении которых нет прогресса и работа над которыми блокирована, должны быть переданы высшему руководству.

Представителям высшего руководства необязательно присутствовать на анализе журнала проблем, но важно установить четкий регламент передачи проблем наверх. Когда решение проблемы блокировано, менеджер проекта должен взять на себя ответственность и передать этот вопрос на рассмотрение руководителей.

Обычно работа с проблемами и передача их наверх – узкое место даже в организациях, принявших agile-методы разработки. Быстрое решение проблем, особенно тех, которые не зависят от команды разработки – доступность среды, не вполне понятные требования, недостаток оборудования для тестирования, – ускоряет рабочий поток и значительно увеличивает как производительность команды, так и создаваемую ценность. Устранение проблем и передача их наверх – очень важные элементы работы, которые окупаются сторицей. Улучшения в них должны стать приоритетом даже для незрелых команд. Подробнее об этом – в главе 20.

Стикерные представители

Идея стикерных представителей была предложена в Corbis для решения проблемы координации. Правила компании предусматривали возможность работать дома как минимум раз в неделю, особенно для тех сотрудников, которые жили далеко от офиса. Эти правила восходили еще ко времени переезда из Бельвю в Сиэтл, который состоялся за несколько лет до того. Удаленно работавшие сотрудники имели доступ к электронной системе управления задачами, контролю версий, среде разработки и другим системам через VPN. Поэтому они могли видеть, на какую работу назначены, заниматься ею, завершать ее и тестировать, а также обновлять ее электронный статус, помечать как законченную и готовую двигаться дальше по рабочему потоку. Однако поскольку они не присутствовали в офисе, они не могли передвинуть стикер на стене карточек.

Решили договариваться с кем-то из находящихся в офисе коллег: любой сотрудник мог стать представителем удаленного работника. Когда последний завершал работу над элементом и изменял его электронный статус, он связывался со своим стикерным представителем по электронной почте, сервису мгновенных сообщений или по телефону и просил обновить информацию на доске.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Канбан. Альтернативный путь в Agile»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Канбан. Альтернативный путь в Agile» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Канбан. Альтернативный путь в Agile»

Обсуждение, отзывы о книге «Канбан. Альтернативный путь в Agile» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x