Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Доступ к среде – типичный вид проблемы с выявляемой причиной, которая может оказать существенное влияние на поток, пропускную способность и предсказуемость. Отказ среды часто останавливает весь рабочий поток. С помощью канбан-системы эта проблема и ее воздействие становятся нагляднее. Простой, вызванный заданием WIP-лимита, стимулирует совместные действия по ее решению. Когда коллеги выше по цепочке, например разработчики и тестировщики, помогают операторам системы восстановить среду, такое поведение часто называется роением. Роение – это ситуация, когда вся команда собирается вместе и работает над единственной проблемой до полного ее разрешения. Природа Канбана позволяет командам сосредоточиться на времени выполнения, пропускной способности и потоке на протяжении всей цепочки создания ценности. Соединив усилия всех групп на разных отрезках цепочки создания ценности для достижения общей цели, мы порождаем стимул, чтобы наброситься на проблему со всех сторон, целым «роем». Все выигрывают от того, что простаивающие сотрудники добровольно помогают решить проблему, которая воздействует на них, даже если это выходит за рамки их должностных обязанностей.

В октябре 2008 года вслед за крахом Lehman Brothers и ряда других драматических событий в финансовом секторе банки и инвестиционные компании таких ведущих финансовых центров, как Лондон и Нью-Йорк, стали отменять или видоизменять IT-проекты, находившиеся в разработке. Причина была в том, что их мир рушился и они боролись за выживание как могли. Внезапно выяснилось, что нужно лучше понять собственную – и общерыночную – ликвидность. Оказалось, что предлагать новейшие или экзотичные товары и услуги неактуально. Рынок больше не интересовался инвестициями. Осенью 2008 года финансовые предприятия беспокоились исключительно о собственной платежеспособности или ее отсутствии.

Это конкретный пример того, насколько серьезно могут измениться проектные портфели и требования к проекту в процессе работы. Необходимость реагировать на подобные изменения обычно отвлекает команды, что приводит к существенным потерям в пропускной способности, значительному увеличению времени выполнения, а нередко и к потере качества, отсутствию предсказуемости, поскольку команде нужно справиться с хаосом, который рыночные колебания вносят в проект.

Разумеется, эти события относятся к вариациям с выявляемыми причинами. Их требуется нейтрализовать при помощи стратегии и тактики управления рисками. Существуют достаточно серьезные наработки по вариациям с выявляемыми причинами, или событийному риску. Наличие опыта в управлении рисками как часть общей цели повышения зрелости организации улучшит предсказуемость разработки как при использовании Канбана, так и без него. Однако канбан-системы демонстрируют б о льшую предсказуемость при хорошем управлении рисками. Это порождает внутрисистемное доверие.

В канбан-системах есть и другие элементы, которые помогают при управлении рисками. Так, WIP-лимит снижает риск, поскольку в любое время в работе находится лишь небольшое число задач. Назначение WIP-лимитов для отдельных типов рабочих единиц и классов обслуживания позволяет управлять рисками и нейтрализовать вариации с выявляемыми причинами. Появляются и другие стратегии. Судя по всему, выйдут в свет и новые книги, где будут подробно описаны передовые методы внедрения Канбана и современные тактики управления рисками.

Некоторые материалы по управлению рисками в канбан-системах, появившиеся в результате использования Канбана, я представлял на конференциях в 2009 году. Они доступны в интернете.

Еще один распространенный источник вариаций с выявляемой причиной, который блокирует работу и лишает поток равномерности, – это координация с внешними командами, заинтересованными лицами и ресурсами. Обычная реакция на проблемы координации – планирование совещаний с регулярной каденцией. В определенных случаях это очень эффективное решение, но оно не всегда возможно.

Поток может быть прерван ограничениями, которые установлены правительственными органами или нормативными документами, требующими проведения аудита или утверждения документа. Люди, которые должны выполнять эту функцию, часто недоступны или не располагают свободным временем.

Сначала вариации с выявляемыми причинами такого рода нужно нейтрализовать, повысив осведомленность сотрудников и обратив общее внимание на этот фактор при помощи наглядности и прозрачности. Маркировав элементы как заблокированные и наглядно продемонстрировав источник блокировки, руководство, команда и другие участники цепочки создания ценности осознают воздействие этих координационных проблем.