Ким Хо - О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные

Результаты и необходимые меры. Хотя это был совершенно новый подход к проблеме расчета численности сбытового персонала в Merck, но сама проблема отнюдь не отличалась новизной. Это помогло привлечь сотрудников к внедрению модели и обучить их принимать решения на основе расчетов. Со стороны отдела продаж вице-президент по стратегическому планированию владел аналитическим мышлением и также интересовался наработками прежних консультантов в этой области. В отделе маркетинга уже предпринимались попытки разработать модель для решения этой задачи, но до внедрения дело не дошло. Всегда находился кто-то недовольный тем, что модель не дает ответа то на один, то на другой вопрос; это классический пример того, что лучшее – враг хорошего. В процессе внедрения своей модели расчета численности сбытового персонала Каллукарану удалось убедить маркетологов «использовать то, что уже есть». Сначала он поработал с небольшой командой маркетологов одного из брендов и показал им преимущества новой модели перед интуитивным подходом. Он сопоставил интуитивный подход с основанным на данных аналитическим; но не пытался навязать им использование модели: «Рассматривайте ее как еще один аргумент при принятии решения». Разъяснение преимуществ новой модели группам и отделам опиралось на системное внедрение аналитического подхода на уровне компании.

К этому времени президенту Merck понравилась возможность сравнивать группы агентов, отвечавшие за различные бренды, поскольку это позволяло объективно оценить подаваемые ими заявки на ресурсы. Постепенно почти все отделы в Merck внедрили модель Каллукарана. Его группа аналитиков получала заявки на повторный расчет численности агентов, когда в каком-либо регионе открывались вакансии. Региональные менеджеры получили больше свободы действия одновременно с повышением ответственности за финансовые результаты. Исходя из этих требований, аналитическая группа, включавшая системных разработчиков, создала специальное «аналитическое приложение», подсказывавшее менеджеру, стоит ли брать кого-то на освободившееся место. Приложение получило широкое распространение, поскольку освобождало группу Каллукарана от многочисленных заявок на расчеты.

Мы надеемся, что к этому моменту – эффектного завершения книги, если, конечно, вы не увлекаетесь чтением сносок – нам удалось убедить вас в истинности некоторых положений. Во-первых, аналитическое мышление и принимаемые на основе данных решения будут играть всевозрастающую роль и в бизнесе, и в обществе. Нам нужно множество менеджеров и профессионалов, способных мыслить аналитически, и очень хорошо, если вы станете одним из них. Во-вторых, надеемся, что вы убедились в своей способности принять участие в этой игре, даже если математика или статистика не является вашей сильной стороной. Если вы понимаете, какова последовательность этапов аналитического мышления и что делает качественным аналитический процесс принятия решения, вы можете сотрудничать с квантами и помогать в совершенствовании их моделей. При этом вы и сами научитесь лучше мыслить и принимать решения.

В-третьих, хотя большинство людей обычно думают о «решении проблемы» как основе аналитического мышления, на самом деле это лишь один из шагов на пути к эффективному управленческому решению. Если проблема сформулирована неверно или неоптимально, то и предложенное решение не принесет особой пользы. Если вы не смогли эффективно сообщить людям о полученных результатах, то вряд ли на их основе будет принято какое-либо решение или предприняты какие-либо действия. Если вы работаете над аналитическим проектом и задаетесь вопросом, как наилучшим образом распределить время, то для начала неплохо будет, если вы распределите его поровну между тремя этапами количественного анализа.

Наконец, в-четвертых, многие считают, что в мире аналитики и аналитических решений речь идет лишь о цифрах и статистических закономерностях, доступных людям с хорошо развитым левым полушарием мозга. Но и работой правого полушария пренебрегать нельзя. Мы старались показать, особенно в главе 5, что креативность очень важна для аналитического мышления, и в этой главе на основе богатого опыта и наблюдений мы постарались показать, что и взаимоотношения между людьми в процессе анализа имеют не меньшее (если не большее) значение для его результатов, чем способность щелкать числа как орешки. Если вы прочитали эту книгу и обдумали приведенные в ней примеры и идеи, то можно считать вас готовым к вступлению в ряды аналитически мыслящих людей. Поздравляем! Это очень увлекательно! Объем и значение данных будут только расти с течением времени, и вы будете расти вместе с ними.