Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Таблица 4. Бизнес-процесс «Управление проектом»

И, наконец, по аналогичной методологии мы описали бизнес-процесс по закрытию проекта (Таблица 5). Каждый проект, независимо от его уникальности, закрывается по одним и тем же принципам.

Таблица 5. Бизнес-процесс «Закрытие проекта»

Итак, деятельность структурного подразделения мы разложили по протекающим внутри бизнес-процессам. Теперь нам понятна технология работы, последовательность действий определена.

Затем мы разграничили зоны ответственности между сотрудниками отдела. Мы вынесли на бумажный носитель информацию о зонах ответственности. В результате у нас получилась таблица «Матрица ответственности структурного подразделения» (Таблица 6).

Таблица 6. Матрица ответственности структурного подразделения

Условные обозначения:

К– контролирует, управляет рисками.

О– организует работу, исполнителей, отвечает за результат.

Особенность нашего отдела в том, что деятельность по производству интеллектуального продукта носит проектный характер. Соответственно, и организационная структура отдела является проектной, предполагающей двойное подчинение сотрудников – руководителю отдела и менеджеру проекта. Более того, одновременно в нашем структурном подразделении может реализовываться несколько проектов, а одни и те же сотрудники входят в состав проектных команд и подчиняются одновременно разным менеджерам проектов. Подобная структура неизбежно создает сложности в управлении, если не основывается на базовых принципах менеджмента: планировании, организации, мотивации, координации, контроле. Но, с другой стороны, в деятельности организаций, подобных нашей, проектная организационная структура позволяет экономить на фонде оплаты труда за счет рационального распределения трудовых ресурсов. Поэтому для эффективного управления отделом с подобной организационной структурой требуется четкая координация работы и слаженное взаимодействие всех участников проекта и заинтересованных сторон. Обеспечить подобное взаимодействие только административными мерами крайне сложно. И вот именно здесь и требуется идеологическая, ценностная основа, как, например, продуктный подход и клиентная ориентация, описанные выше. Добиться ориентированного на ценности компании поведения сотрудников позволяет корпоративная культура особого типа. О методах культивирования корпоративных культурных ценностей, которые позволяют организации достигать поставленных перед собой целей, в данной книге не рассказывается. Эта тема заслуживает специального кейса. Здесь отметим, как мы проецировали ориентированную на клиента организационную идеологию на структуру нашего отдела.

Мы донесли до сотрудников отдела и регулярно закрепляли в ежедневном управленческом общении, что при возникновении сложной, спорной ситуации, для которой нет правила, инструкции, регламента либо которая имеет больше одного решения, действовать следует исходя из основополагающей ценности: «Клиент – это главный босс». Безусловно, тезис «Клиент – это главный босс» требует уточнения. Во-первых, не любой клиент, а наш, целевой. Во-вторых, клиентная ориентация должна быть уравновешена взаимной выгодой от сотрудничества. [4] Эта тема подробно описана в case-study «Как разработать и внедрить стратегию управления взаимоотношениями с клиентами». Кроме того, никто не отменяет традиционную иерархию в структуре управления, предполагающую подчинение сотрудников руководителю. Смысл нашего посыла сотрудникам о главенствующей роли клиента заключался в воспитании определенного отношения к клиенту. Результаты работы сотрудника, который искренне внутренне направлен на интересы клиента, как правило, превосходят итоги деятельности работника, который всего лишь демонстрирует подобное поведение.

Поэтому организационную структуру нашего отдела мы изобразили вот таким образом (рис. 3).

Рис. 3. Схема организационной структуры отдела