Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Таким образом, проблема частых претензий со стороны клиента была сведена к установлению некоторых обязательных процедур, формализующих требования к результату и облегчающих взаимодействие с клиентом. На первый взгляд очевидное решение почему-то пришло именно после «прокачки» этой проблемы через простую методологию.

С помощью описанной выше методологии мы устранили целый перечень проблем, которые можно, как оказалось, разрешить. Но почему-то они никак и никем не решались, создавая препятствия и приводя к конфликтам. Способ вынесения неструктурированной информации «на носитель» и на этот раз позволил распутать клубок трудностей и упорядочить работу.

Итак, в ходе второго действия мы получили перечень мероприятий, реализация которых позволит «наладить» работу отдела и решить те задачи, которые поставило перед нами руководство компании.

Разграничить зоны ответственности сотрудников структурного подразделения нам предстояло через описание основных бизнес-процессов, регламентацию деятельности, внедрение в практику управления необходимых правил и процедур.

От того, какие бизнес-процессы создают ценность для клиентаи обеспечивают эффективность работы сотрудников, будет зависеть структура отдела и принципы организации работы сотрудников.

Мы выделили два основных бизнес-процесса нашего отдела: «Создание идеи креативного контента» и «Планирование производства креативного контента», а также один вспомогательный бизнес-процесс – «Закрытие проекта».

Так как основной продукт нашего структурного подразделения создается в рамках отдельных проектов, то мы выделили как отдельный бизнес-процесс «Управление проектами по созданию креативного контента».

Методологически работа по описанию бизнес-процессов проходит в рамках сессии развития– собрания отдела, направленного на решение каких-либо организационных задач (о сессии развития см. в разделе «Определяем цели проведения собраний»).

Обращаем внимание читателя на то, что в данном кейсе мы не рассматриваем методологию описания и анализа бизнес-процессов. Мы также не ставили целью показать все возможные способы визуализации бизнес-процессов. Этой теме посвящены специальные кейсы и онлайн-курсы. [3] По вопросам приобретения онлайн-курсов и других книг, посвященных вопросам управления, обращайтесь на www.rusconsult.ru В данном разделе мы предлагаем к рассмотрению способ визуализации, который был удобен для работы сотрудникам данного структурного подразделения компании.

Представим бизнес-процесс по созданию креативного контента в виде таблицы (Таблица 2).

Таблица 2. Бизнес-процесс «Создание идеи креативного контента»

В результате у нас появилась наглядная картина взаимодействия сотрудников структурного подразделения от момента получения запроса клиента до создания готовой креативной идеи.

Владельцем бизнес-процесса «Создание идеи креативного контента» является руководитель отдела, так как полномочия по принятию решений, а также по согласованию ключевых или спорных моментов с другими службами организации имеются только у него.

Аналогично мы описали бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента» (Таблица 3).

Таблица 3. Бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента»

После планирования проекта команда приступает к его реализации. Фаза реализации проекта – это созидательный, креативный процесс, который не всегда можно формализовать. Тем не менее, творчеством в бизнес-организации необходимо управлять. Каждый проект нашего структурного подразделения является уникальным. Но каждый уникальный проект состоит из повторяющихся этапов: определения контрольных точек, составления карты рисков, приемки промежуточных результатов, подведения итогов проекта и т. д. Для того чтобы облегчить руководителю-стажеру работу по контролю за реализацией проектов, мы описали бизнес-процесс «Управление проектом». Имея перед глазами подобную «шпаргалку» (Таблица 4), руководителю отдела проще организовать свою работу таким образом, чтобы своевременно осуществить необходимые управленческие воздействия для получения гарантированного результата.