Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Итак, в ходе третьего действия у нас появились описанные бизнес-процессы и организационная структура, разграничивающая зоны ответственности сотрудников отдела.

Так как деятельность по созданию креативного контента носит исключительно проектный характер, то все описанные выше бизнес-процессы являются составной частью каждого реализуемого в отделе проекта. Для того чтобы управление проектами реализовывалось по единым стандартам, мы разработали и утвердили общую методологию, которая содержала в себе описание необходимых процедур на каждой стадии проекта, а также перечень необходимых документов и их шаблоны.

Создание методологии управления проектами позволило стандартизировать проектную деятельность, осуществлять контроль более эффективным способом и добиваться экономии времени – самого ценного ресурса руководителя и всех сотрудников. В частности, шаблоны заявок, образцы заполненных технических заданий, карт рисков, отчетов, презентаций существенно облегчают обучение новых сотрудников. А заполненные по одному принципу шаблоны основных документов по управлению проектами позволяют обеспечить преемственность и заменимость сотрудников, включая менеджера проекта, в случае необходимости.

Для каждой проектной стадии мы разработали шаблоны необходимых документов и зафиксировали их в специальной таблице (Таблица 7).

Таблица 7. Стадии проекта и шаблоны необходимых документов

Таким образом, в ходе четвертого действия мы создали и внедрили единую методологию управления проектами в отделе, утвердили шаблоны основных отчетных форм и документов. Стандартизация и унификация документов позволила нам добиться существенного сокращения времени на планирование проектов. Наличие полной информации по проектам, оформленной в едином стиле, собранной в одном месте, привело к возможности производить замену членов проектной команды в случае необходимости.

Одна из сложностей, которую мы выявили в ходе проведения проблемно целевого анализа, – срыв сроков проектов. Мы проанализировали, каким образом происходит планирование проектных этапов, и пришли к выводу, что при расчете сроков производства тех или иных работ руководители проектов не учитывают время на непредвиденные ситуации. Поэтому мы приступили к решению вопроса о качестве планирования с обучения менеджеров проектов. На конкретных примерах нам предстояло рассмотреть, что именно не учитывается при установлении сроков проектов.

Методологически мы провели это в рамках очередной сессии развития. Совместно с сотрудниками, вошедшими в состав рабочей группы, мы составили перечень наиболее часто встречающихся проектных задач и эмпирически, на основе прошлого опыта, установили нормативы их выполнения. У нас появились своего рода эталонные значения.

Для нестандартных задач, по решению которых у нас еще не было опыта, позволяющего установить точный норматив, мы применили принцип аналогии. Взяли за основу время на выполнение похожей задачи и установили правило, согласно которому срок выполнения новой необычной задачи увеличивается в среднем на 40 %.

Затем мы проанализировали, что еще может влиять на качество планирования, и перечислили все возможные риски проектов.

Ценное понятие:

Риск проекта – непредвиденное событие, которое может привести к недостижению запланированных показателей проекта.

Составленный нами перечень рисков мы проанализировали и сформировали на его основе карту рисков (Таблица 8).

За каждым риском был закреплен ответственный, который осуществлял определенную контрольную процедуру по заданной технологии. Задача ответственного за риск состояла в том, чтобы в установленные сроки осуществить контроль определенного параметра и предпринять необходимые действия.