Наталья Гаршина - Как руководить отделом

В ходе данного действия нам предстояло определить потенциал сотрудников отдела для того, чтобы спланировать работу по развитию недостающих навыков или компетенций. Мы выделили три категории, по которым нам следовало в процессе наблюдения за действиями сотрудников составить некую классификацию:

• сотрудники, которые получают эффективные результаты без постоянного контроля руководителя;

• сотрудники, которые нуждаются в периодической поддержке и контроле;

• сотрудники, которые не получают конкретных результатов без постоянного контроля и поддержки.

Затем мы определили критерии работников, которых мы будем считать эффективными:

• работает хорошо без давления и дополнительного контроля;

• выполняет работу качественно и в срок;

• с радостью прилагает дополнительные усилия, если это необходимо;

• приносит больше пользы, чем создает проблем;

• помогает другим выполнять работу;

• постоянно стремится к совершенству, учится, в том числе самостоятельно;

• работает над ошибками, улучшает результаты;

• сглаживает конфликты, способствует сотрудничеству.

Созданная нами классификация сотрудников и критерии эффективного работника позволили снизить уровень субъективизма, который неизбежно присутствует при оценивании подчиненных. У нас появились параметры, по которым мы можем определить, каких сотрудников поощрять, выделять, хвалить, проявлять к ним личный интерес, каких подчиненных необходимо поддерживать, наставлять и приучать к самостоятельности, постепенно переводя их в разряд эффективных.

Одной этой классификации нам показалось недостаточно, и мы решили применить еще одну простейшую методику, которая учитывает не только потенциал, но мотивацию сотрудников (рис. 9).

Рис. 9. Классификация сотрудников по принципу «Мотивация – Способности»

Подобная классификация позволила нам проанализировать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Мы исходили из того, что сотрудника с высокой мотивацией (желанием работать), но не имеющего достаточной квалификации, можно обучить, помочь ему справиться с работой путем четко выстроенной системы наставничества.

Если какой-то подчиненный обладает достаточной для выполнения своих функций квалификацией, но работает не на высшем уровне своих возможностей, необходимо сначала установить причину. Возможно, что у подчиненного пропала удовлетворенность работой либо есть какие-то личные причины, «отвлекающие» от работы. Причину «выгорания» необходимо выявить. Возможно, что ситуацию удастся исправить за счет индивидуальных способов мотивации сотрудника. Бывает, что «вернуть» сотрудника к эффективной работе невозможно. Тогда стоит задуматься о целесообразности продолжать совместное сотрудничество.

Сотрудники, которые могут работать эффективно и делают это с огромным желанием без дополнительного контроля со стороны руководителя, заслуживают одобрения, поддержки и даже создания индивидуальных условий. Это «золотой фонд», надежный тыл и костяк команды.

С коллегами, которые не могут и не хотят надлежащим образом выполнять поставленные задачи, мы решили сразу расстаться. Нет смысла транжирить свое драгоценное время, эмоционально растрачиваться и преодолевать ненужные препятствия. Возможно, что есть работа или компания, где такие сотрудники найдут себя. Нам же с ними не по пути.

Сделав выводы о кадровом потенциале своего структурного подразделения, руководитель-стажер приняла необходимые кадровые решения. С сотрудниками, с которыми мы решили продолжать работу, мы подписали «джентльменские контракты». Смысл скрепления подписью подобных соглашений состоял в том, чтобы передать каждому сотруднику ответственность за его карьеру и профессиональное развитие, а также помочь раскрытию необходимого потенциала.

Процедура «заключения сделки» происходила следующим образом. Мы беседовали с каждым сотрудником и обсуждали профессиональные и карьерные цели, а также определяли зоны ближайшего развития и формировали программу развития необходимых навыков. [13] Подробно разработка программ профессионального и карьерного развития сотрудников рассмотрена в case-study «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления». После этого закрепили наши договоренности на бумаге. Разумеется, что подобный договор не имеет юридической силы, да перед нами и не стояла цель использовать возможности действующего законодательства для укрепления своих управленческих позиций. Заключив подобное соглашение, каждый сотрудник взял на себя обязательства по самостоятельному развитию своих навыков. Этим действием мы переформатировали отношение работников к своим достижениям: вместо потребительского требования создавать условия мы сформировали ответственность за свою дальнейшую карьеру.