Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Рис. 8. Алгоритм конструктивной критики действий подчиненного

1. « Имя , я рада, что ты работаешь в моем отделе. В некоторых ситуациях твои креативные идеи позволяют нам приятно удивлять наших клиентов».

2. «Однако вчера ты не доделал презентацию в срок. Это привело к тому, что мы вынуждены были показать клиенту «сырой вариант». Как этот клиент важен для нас, ты знаешь. Выглядели мы не по-деловому».

3. « Имя , ты согласен с тем, что эта ситуация ударила по нашей репутации? Что ты можешь предложить, чтобы это не повторялось вновь?»

4. « Имя , я бы хотела удостовериться, что больше подобной ситуации не возникнет. Какие санкции ты готов будешь понести, если это повторится?»

5. « Имя , какая помощь тебе нужна, чтобы впредь ты смог завершать работу в срок и нам не пришлось прибегать к каким-либо санкциям?»

Для тренировки навыка конструктивной критики мы сделали еще одно упражнение. Мы составили перечень наиболее распространенных фраз-демотиваторов и придумали альтернативные выражения, направленные на изменение поведения сотрудника в будущем (Таблица 14). Составленные нами альтернативные фразы позволяли влиять на изменения в поведении сотрудников, не используя при этом обидных, демотивирующих оценочных суждений.

Таблица 14. Альтернативы к наиболее распространенным фразам-демотиваторам

О мощной мотивационной силе простого, искреннего «спасибо» от руководителя, сказанного от души, многие менеджеры даже не подозревают. А зря. Очень часто мне приходилось слышать разочарованные жалобы сотрудников: «Мой руководитель никогда не скажет спасибо, я даже не знаю, хорошо я работаю или плохо», «Даже спасибо не сказал, а я ведь так старался» и т. д. Казалось бы, нет ничего проще, чем поблагодарить сотрудника. Однако почему-то этот инструмент управленческого воздействия применяется руководителями недостаточно активно. Поэтому мы с руководителем-стажером «прокачали» и навык «благодарения».

Мы выписали в заведенный дневник саморазвития фразы, с помощью которых можно выносить сотруднику благодарность:

• «Это у тебя отлично получилось!»

• «Как ты здорово это сделал!»

• «Мне очень понравилось!»

• «Ты нашел очень интересное решение!»

• «Как ты точно подметил!» и т. д.

Подобные фразы хорошо подкрепляют обычное «спасибо» и обладают мощным мотивационным эффектом. Главное, чтобы они были высказаны искренне и своевременно.

Кроме этого, мы записали правила похвалы:

• хвалить немедленно;

• объяснять, что именно сотрудник сделал правильно и почему это важно для компании, отдела, коллектива;

• призывать продолжать в том же духе («Так держать!»);

• пожимать руку, чтобы дать почувствовать поддержку руководителя.

Выше мы уже говорили о том, что руководитель должен уметь применять нужный стиль управления в зависимости от конкретной ситуации и выбирать стиль общения, учитывая особенности подчиненных. Единых рецептов на все случаи жизни нет. При выборе стиля управления необходимо учитывать и уровень квалификации работника, и его мотивационный тип. Для применения на практике стиля управления необходимо иметь определенную теоретическую подготовку. В частности, изучить принципы ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшарда, мотивационные типы В. И. Герчикова, РДВ-анализ Эрика Берна и т. д. [11] Для изучения перечисленных теоретических концепций можно использовать статьи консультантов из ГК «РУСКОНСАЛТ» на сайте www.rusconsult.ru

Мы «примерили» перечисленные выше концепции на нашу конкретную ситуацию и определили мотивационный тип и уровень квалификации сотрудников своего отдела. На основании полученных данных выработали рекомендации по индивидуальному стилю управления. Вот что у нас получилось (Таблица 15).

Таблица 15. Классификация сотрудников для выбора стиля управления

Структурирование информации в такой форме позволило руководителю проанализировать мотивационный потенциал своего отдела, чтобы при необходимости осуществления управленческого воздействия не идти на поводу у эмоций, а спокойно подобрать индивидуальный стиль управления для каждого своего сотрудника.