Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Планированиепроизводится на квартал, на полугодие, на год, может на 3 года или 5 лет. План – это определение цели и составление списка действий по ее достижению. Планирование отличается от прогнозирования. Прогнозирование – обратный процесс. Понимая, с какой командой мы имеем дело, можно предположить, какой результат получим. Это более сложная задача для руководителя, но тот, кто умеет прогнозировать, выглядит очень привлекательным кандидатом на продвижение наверх.

Карьерный рост зависит от того, насколько хорошо я знаю свою команду и насколько точно могу предсказать, какого результата мы способны достичь. Если для амбициозной цели нам не хватает ресурсов или людей, я понимаю, кого добавить в свою команду и что запросить, чтобы добиться результата.

Организация– это распределение задач. Запуская процесс, надо понять, какую работу будет выполнять каждый сотрудник.

В фазе организации Руководителю пригодится такой инструмент, как ситуационное лидерство. Хоть эта идея и названа лидерством, но концепция точно относится к роли Папы. По сути, ситуационное лидерство – это представление о том, на что способен человек.

Теория была разработана учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 1960-х годах и описана в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год) [10].

Идея ситуационного лидерства (ситуационное руководство) сводится к использованию одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени квалификации подчиненного.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства), руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

• Сотрудник уровня Р 1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя – лидер использует директивный стиль (С 1).

• Сотрудник уровня Р 2 («не способен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке; используется наставнический стиль (С 2) – управление с помощью приказов и указаний, жесткий пошаговый контроль.

• Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, но низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

• Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Ситуационное лидерство – это наука управлять людьми на разных уровнях зрелости. Но нужно сделать важную оговорку. Иногда руководители применяют ситуационное лидерство неправильно, раз и навсегда навешивая на человека ярлыки. Но дело в том, что задачи перед сотрудником стоят разные. Он может работать в отделе много лет, но когда руководитель дает ему новую задачу, то должен объяснить ее на уровне процесса. По отношению к такой задаче сотрудник – новичок, сколько бы он ни работал. А по отношению к привычной задаче он – гуру, и объяснять ему ничего не надо.

Поэтому мудрый руководитель, как Папа, понимает, какая задачка по силам каждому из детей. Ведь мы же не поручим маленькому ребенку перенести мешок картошки, он с этим не справится. Надо либо поручить это другому мальчику, который лет пять ходит в спортзал и нарастил мускулы больше, чем у папы, либо пускай малыш целый день переносит по одной картофелине.

Так же и руководитель, как папа, должен рассуждать в отношении своих подчиненных. Какова задача? Чьими силами ее можно решить? Есть ли у этого сотрудника необходимые способности? А нужные силы, знания у него есть? Если нет, то задачу надо передать другому. Это уже вопрос делегирования полномочий, о котором мы поговорим отдельно.

Стиль управления Руководителя должен меняться в зависимости от квалификации сотрудника и масштаба задачи. Кроме того, чтобы команда работала слаженно и четко, чтобы эффективность взаимодействия росла, нужно правильно распределить роли внутри нее. Руководители нередко путают талант, способности, роль и функционал. Роли наслаиваются друг на друга, а руководители удивляются, почему схема не работает. Роль – это не способности, не таланты и не функция. Роль – это образ, который позволяет задавать правильные вопросы либо направлять обсуждение группы определенным образом.