Сергей Фаер - Траблшутинг - Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

В итоге получился высококлассный креатив, но мы просто следовали технологии, решали усложненные задачи – и креатив сам собой появился.

По сути, мы создали новое СМИ. Как обычно происходит на выборах? Где-то в штабе готовится газета, потом эта газета бригадами разносится в почтовые ящики, потом их никто не читает и сразу выбрасывают. Какова идеальность этого процесса? Затраты велики: нужно платить зарплату сотням людей, оплачивать огромные тиражи, а в результате – непрочитанная газета, да еще и мусор (негативный пиар). В нашем же случае – копеечная история, каждый день мы можем выходить к людям; мгновенная реакция на события плюс соцопрос – масса пользы и минимум затрат.

Кроме того, у каждого сильного решения есть сверхэффекты – положительные результаты, которые образовались «случайно» и на которые мы не рассчитывали.

Вот выгоды/сверхэффекты нашей акции

1. Маленький тираж – экологически чистая кампания.

2. Нет мусора. Положительный PR.

3. Снижаем наши затраты.

4. Включаем жителей в нашу кампанию.

5. Задействуем социальный эффект «дай себе помочь» (люди больше любят не того, кто им помог, а того, кому они помогли сами).

6. Люди уже голосуют, уже участвуют в выборах.

7. Проводим опросы (экономно, мгновенно, с большой выборкой, с публикацией результатов).

8. По результатам опросов формируем часть программы нашего кандидата (реализуется ИКР – избиратели сами намечают программу кандидата).

9. Удерживаем постоянное внимание и интерес.

10. Мгновенная реакция на события.

11. По сути мы изобрели новое СМИ (а у конкурентов в это время – газеты по почтовым ящикам, четыре волны, запаздывание, мусор, огромные затраты на тиражи и их распространение).

Здесь мы рассмотрим примеры парадоксов из разных областей и их решение. Парадоксов бояться не надо – это такой же практичный и эффективный инструмент, как принцип идеальности. Кто освоит этот прием первым – тот получает преимущество в конкурентной гонке.

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, – для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» – то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

Бизнес-практика

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой [74] www.actr.pro/book/56 .

Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение.На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют – это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу [75] Чернышев Д. Как люди думают. – М.: МИФ, 2017. .

3. Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, деньгами. Работники, за два года ни разу не взявшие больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тысяч рублей. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 миллионов рублей.