Дейв Керпен - Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения

Последнее, что обязан сделать руководитель, – позаботиться о достаточном количестве ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть. Это может быть подача заявки на дополнительное финансирование, креативный подход или какое-то решение в стиле секретного агента Бонда. Это ваша работа – предоставить команде все, что ей нужно для успеха. Иными словами, вы беспокоитесь об обеспечении их всеми ресурсами, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы и сотворении чудес.

Когда-то у меня был главный управляющий Likeable Local , который превосходно справлялся с работой, но вечно нервничал из-за наших финансов. Мы были начинающим стартапом, который пока не приносил прибыли, и просили деньги у инвесторов, чтобы оставаться на плаву и развиваться. Я заботился, чтобы у нас было достаточно денег в банке. Но управляющий все равно нервничал, что у нас, мол, кончаются средства, и это влияло на его работу. Не знаю, чья была вина, его или моя – возможно, обоих понемногу, – но ситуация была невыносимой, и нам пришлось расстаться. Этот опыт укрепил мою уверенность, что руководителям очень важно следить за постоянным наличием в банке достаточного количества денег. Просто жизненно необходимо позаботиться, чтобы у ваших сотрудников не было подобных поводов для беспокойства и чтобы они могли сфокусироваться на обязанностях, а не на пересчитывании грошей.

Я чрезвычайно благодарен Верну Харнишу, рассказавшему мне об этих трех положениях для руководителя, и Роббу Хаю, рассказавшему мне о «я» в управлении. Благодаря им (и многим другим людям) я смог стать лучшим руководителем.

1. Напишите, что делает вас руководителем. Или, иначе говоря, напишите, кто оглядывается на вас в поисках указаний и советов (помните, вне зависимости от размера и масштаба вашей организации вы можете считать себя руководителем).

2. Проведите проверку, насколько хорошо вы справляетесь с определением и сообщением вашего ви́дения членам команды. Расспросите людей из списка, который вы только что составили, знают ли они, в чем великая миссия вашей организации. Если миссии у вас нет, придумайте ее. Затем сообщите об этом ви́дении четко и последовательно.

3. Спросите себя, все ли члены группы, которой вы руководите, находятся на подходящих местах. Есть ли у вас люди, чьи таланты не используются? Есть ли кто-то, кого повышение вывело на позицию, превышающую текущий уровень его компетенции и опыта? Если найдете такие примеры, измените должностные обязанности этих людей, чтобы они лучше смогли вносить вклад в общее дело.

В тот день я получил серьезный удар. Утром до меня дошла весть, что крупный инвестор, который собирался дать нам 500 000 долларов, пошел на попятный. Что еще хуже, мне сообщили, что мой отец, живущий в лечебнице, лишился зубов. И, наконец, я взглянул на наши продажи и увидел, что в этом месяце мы заработали намного меньше, чем планировали.

Я должен был вести еженедельное совещание, но, к счастью, перед этим у меня было интервью для нашего подкаста Likeable . Беседовали мы с Джоном Бейтсом, собратом-писателем, оратором и экспертом по публичным выступлениям. Он начал с вопроса, случалось ли мне когда-нибудь нарваться на плохую аудиторию. Я ответил:

– Конечно, у меня были чудовищные аудитории. Они были неотзывчивы, не смеялись над шутками, не взаимодействовали в Твиттере так, как я того хотел, и в целом были полным отстоем.

– У меня для вас плохая новость и хорошая, – объявил Джон. – Плохая новость: вероятно, полным отстоем были вы, а не они. Хорошая: сколько бы ни было у вас великолепных аудиторий, – а я уверен, что они вам попадались тоже, – вероятно, они были великолепны потому, что вы в тот день тоже были великолепны.

«Ничего себе, – думал я, продолжая это интервью. – Поверить не могу! Он открытым текстом назвал меня виноватым за то, что у меня были плохие слушатели».

Джон тем временем продолжал:

– Знаете почему? Потому что это подкреплено настоящими научными данными. Видите ли, у всех нас есть зеркальные нейроны. Они как бы «отзеркаливают» эмоции человека, который к нам обращается. Они разряжаются и когда живой организм действует сам, и когда он наблюдает то же действие, выполняемое другим живым организмом. Таким образом, благодаря этим нейронам мы отзеркаливаем поступок другого человека, будто сами его совершаем. Так что, если выходите на сцену в дурном настроении, ваша аудитория, вероятно, почувствует это и станет «плохой». Если же, напротив, выступаете в отличном настроении, слушатели примут вас на ура.