Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Вот еще несколько стратегий: установите регулярное время и ритуалы отхода ко сну и старайтесь ложиться и вставать в одно и то же время каждый день. Снизьте температуру в комнате на пару градусов (идеальной комнатной температурой считается 20 °C). Проследите, как на вас влияет кофеин, – многие люди обнаруживают, что он портит им сон, если они пьют его после трех часов дня. И наконец, подумайте о том, чтобы отключить экраны за час до отхода ко сну, – это хорошо не только для ума, который успеет успокоиться, чтобы вы не легли в постель на взводе. Голубой свет от экрана также подавляет выработку гормонов сна. Если вам нужно смотреть на экран ноутбука по вечерам, установите приложение, которые убирает голубой свет, например f.lux или redshift.

Я поговорил с Филипом через несколько месяцев. Он сказал, что новый режим кажется ему совершенно естественным, и он теперь чувствует себя бодрее и энергичнее на работе. Он даже может раз в неделю засидеться допоздна и все равно подняться в обычное время, не чувствуя себя разбитым. Он в буквальном смысле создал намного больше пространства в жизни, просто разобравшись с работой и привычками своего организма и немного потрудившись над маленькой переменой в поведении.

Спросите себя: я хорошо спал прошлой ночью? Насколько я устал? Что я делаю вечером – и почему? Какие я поставлю себе цели в вопросе сна? Как я их достигну?

Урок: чтобы создать пространство для роста, всегда приходится жертвовать возможностями. Поймите это и будьте готовы заплатить эту цену.

Я работал с Тессой, директором по менеджменту в регионе ЕБВА (Европа, Ближний Восток и Африка) одной компании из списка FTSE 50 FMCG. Регион приносил больше трети глобального дохода компании. Тесса управляла сложной структурой: сорок стран на разной стадии развития, и у каждой свои проблемы. Страны поменьше были объединены в кластеры. Всего Тессе подчинялось девятнадцать менеджеров, управляющих либо крупными странами, либо группами маленьких. Я работал с самой Тессой и всей командой, участвуя в их ежеквартальных встречах. Также я вел каждого из пятнадцати «рыночных» директоров по менеджменту. Это был большой и растущий проект, но я чувствовал, что одному из них могу действительно помочь.

Альмантас управлял балтийской зоной – Эстонией, Латвией и Литвой. Когда мы работали вместе, он поделился тем, что его раздражало. Он считал, что ему отказывают в продвижении на один из самых крупных рынков компании в Западной Европе. В глубине души он чувствовал, что против него есть какие-то предубеждения: люди считают его иным и думают, что его культурные установки не позволят ему работать где-то еще.

Последние три года он пытался с этим бороться, работая все усерднее, безжалостно гоняя свою команду и перевыполняя цели. Чем больше мы говорили, тем яснее становилось, что даже если его подозрения не оправданны, он сам серьезно беспокоится о том, будут ли его подход и стиль работы успешными за пределами домашнего рынка.

После дискуссии мы договорились, что он будет делать в следующие двенадцать месяцев. Во-первых, он пойдет на курсы продвинутого английского, чтобы стать увереннее в общении. Он нашел интенсивный трехмесячный курс, где занимался три вечера в неделю. Он также нашел преподавателя в стране, где больше всего хотел работать. Тот согласился встречаться с ним и ближе знакомить его с культурой. Они так поладили, что наставник пригласил семью Альмантаса в гости. Таким образом, ему выпал шанс посмотреть не только на работу, но и на жизнь в том месте. И наконец, начальница, впечатленная его усердием, согласилась отправить его в трехмесячную командировку в ту страну. Это была серьезная жертва с точки зрения семьи, но Альмантас решился на этот шаг.

Командировка имела большой успех и привела к постоянному назначению, которого Альмантас так долго желал. Он и его семья пустили корни, проехав через всю Европу к новому смелому витку своей жизни. Это был серьезный переворот, и им практически пришлось начинать все заново.

Альмантасу пришлось заплатить за достижение цели: он добился нужного результата только через год, в противовес прекрасным показателям его команды в предыдущие три года. Все знали, что такое может произойти. Важно было только то, что Альмантас выполняет план – он не обязан был превышать его, как обычно. И все же это риск: совет директоров мог сделать замечание существенному падению его показателей. Пострадала бы его репутация человека, который может прыгнуть выше головы, и он уже не добился бы самого высокого годового прироста.