Карл Ридер - Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Наверняка вы слышали фразу «культура съедает стратегию на завтрак». На первый взгляд эта фраза говорит о том, что культура – единственное, о чем следует беспокоиться, но уверяю вас, это не так. Эти два понятия идут рука об руку. Бизнес с сильной культурой, но без стратегии развалится, поскольку культура будет развиваться без какой– либо структуры. Точно так же бизнес с сильной стратегией, но негодной культурой будет рваться вперед, нажимая одновременно и на газ, и на тормоз.

Прежде чем мы обсудим, что же такое культура, стоит отметить, чем она не является. Сейчас наблюдается тенденция акцентировать внимание на тактиках, которые бизнесы используют в рамках своей культурной идентичности, и путать их с самой культурой. Можно накупить столы для пинг-понга и разрешить сотрудникам ходить в футболках, но эти тактики не скроют никчемную культуру.

Есть только один способ создать блестящую культуру, и подсказка содержится в этом предложении – ее надо создавать . Вместо того чтобы позволять культуре развиваться спонтанно, ее нужно создавать осознанно и целенаправленно. Как многое в бизнесе и жизни, очень сложно изменить ситуацию после того, как заведется гниль.

В связи с культурой организаций существует немало теорий, и можно неделями изучать в подробностях каждую из них и все равно не охватить весь материал. На мой взгляд, культура состоит всего из нескольких ключевых элементов (рис. 14.1).

Про видение мы уже говорили в главе 10. В целях масштабирования нам до сих пор нужно было самим разобраться, куда мы движемся. Но теперь, когда речь идет о лидерстве и создании эффективной культуры, это видение должно завладеть всей командой. Оно должно стать основной темой, определяющей весь бизнес, и ориентиром для всех, кто в нем работает. Именно видение помогает вашим сотрудникам вставать по утрам, и приезжать на работу, и каждый день прикладывать максимум усилий.

Итак, можно выделить четыре фактора, которые помогают команде идти верным путем.

Рис. 14.1.Элементы культуры

Это впечатление, которое производит бизнес на внутреннем и внешнем уровнях. Нет одного универсального ответа на вопрос, что такое «хорошая» идентичность. Неверный ответ – это когда идентичность бизнеса не соответствует другим аспектам культуры, методам работы и основному видению. Идентичность состоит из разных факторов. Ваш дресс-код предписывает официальный стиль или футболки с логотипом компании? Команда активно участвует в благотворительности и мероприятиях по социальной ответственности? Какого цвета стены в вашем офисе? У вас открытая планировка или перегородки? Вероятно, самое большое несоответствие возникает, когда внешняя идентичность, такая как логотип и веб-сайт, противоречит тому, что на самом деле происходит на внутреннем уровне, – это раздражает клиентов и демотивирует команду.

Сюда входит все, что касается повседневной работы. Чтобы культура процветала, команда должна знать, что приемлемо, а что нет, и, главное, демонстрировать эти ценности во взаимодействии со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами. Позже мы взглянем на процесс, который я использовал для внедрения ценностей в мою команду.

Штатное расписание и команда менеджеров – это замечательно, но нужно подумать, как эти менеджеры будут управлять людьми! Какой уровень ответственности будет у команды? Помимо своих прямых обязанностей члены команды получат и дополнительные полномочия? У вас будет иерархическая или плоская структура управления? Вы будете допускать (или поощрять) микроменеджмент в определенных ситуациях? Какой уровень и формат отчетности вы ожидаете? Вы выберете систематизированный подход к менеджменту или будете импровизировать по ходу дела?

Наконец, мы добрались до процесса принятия решений и его влияния на культуру. Кто играет первую скрипку? Кто диктует условия? Каждый кивает на другого, и так до самой верхушки, где застопориваются все решения (да, я к вам обращаюсь!)? Решения принимаются коллегиально? Или все это бремя ложится на одного человека? Если мы хотим расширить полномочия команды, решения грамотно делегируются или просто перекладываются на чужие плечи? Если есть совет директоров, в какой степени он влияет на решения менеджеров? Другими словами, кто и за что несет ответственность?