Карл Ридер - Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Заявлять одни ценности и жить по другим – неправильно и вредно для бизнеса. Я убежден, что ценности – не просто красивые фразы для маркетинга. Поэтому мы стали думать, как интегрировать наши ценности во все аспекты работы. Мы обсуждали наши ценности на собраниях команды и использовали их в качестве якоря и опоры, когда возникали внутренние дилеммы. Мы также внедрили их во все процессы. Приведу несколько практических примеров того, что мы сделали.

Вместо того чтобы анализировать инновации по расходам/прибыли, мы хотели убедиться, что все наши инновации отвечают ценностям и удовлетворяют заинтересованных лиц (см. главу 10). Поэтому мы проверяли каждую инновацию по ценностям, которые она позволяет проявлять, и по заинтересованным лицам, которым она приносит пользу. Так мы гарантировали целостный, сбалансированный подход ко всем инновациям, которые мы планировали внедрить в бизнес.

Начиная от рекрутинга до оценки персонала мы используем свои ценности как ориентир для поведения, которого мы ждем от команды, и если возникают разногласия, мы используем ценности как «путеводную звезду».

От размещения наших вакансий на веб-сайте до печатания флайеров мы используем ценности как один из ключевых компонентов маркетинга, чтобы все заинтересованные лица и участники процесса знали, как мы работаем и чего от нас ждать.

Следующий аспект культуры – стиль управления, который пронизывает всю организацию. Основы управления мы отметили в предыдущей главе, так что не будем повторяться. Сосредоточимся на том, как систематизировать наш подход к менеджменту, чтобы можно было выйти за пределы сегодняшних уровней управления.

В начале главы мы упомянули важный показатель масштабируемости: может ли бизнес вырасти до нескольких уровней менеджмента. Это возможно, только если есть определенные процессы управления, когда старшие менеджеры могут управлять своими подчиненными и гарантировать, что они серьезно относятся к своим обязанностям и выполняют их на должном уровне.

Прежде всего, нужно определиться, как вы будете управлять бизнесом. Многое зависит от штатного расписания, поскольку там обозначены основные уровни подотчетности. Нужно заранее обдумать ситуацию, которая бывает в матричной системе подчинения, когда задачи сотрудника входят в круг ответственности сразу двух или нескольких менеджеров.

Установив определенные правила поведения для подобных случаев, вы избежите многих проблем, и структура менеджмента не превратится в фарс, запутанный, полный интриг и внутреннего противостояния.

Когда вы проясните, кто кем управляет и кто несет ответственность за каждый KPI и каждого члена команды, можно обдумать процессы, которые следует использовать. Сюда входят ежегодная и периодическая оценка персонала, налаживание системы обратной связи, организация обратной связи по принципу 360 градусов для руководящего состава, опросы по вовлеченности персонала и многое другое. Можно приобрести готовый пакет программ, который поможет организовать практически все эти процессы.

Это лишь некоторые аспекты управления командой, и когда вы разрастетесь до нескольких уровней менеджмента, на каждом уровне должны быть учтены следующие моменты.

На первый взгляд ответ очевиден, но, когда бизнес растет, этот вопрос следует рассмотреть особо. Зачастую менеджером назначают сотрудника, который является хорошим специалистом в своей сфере, и ему приходится совмещать обе роли – к примеру, управлять командой и при этом самому быть частью команды. Если не обсудить заранее его рабочую нагрузку, скорее всего, он не справится ни с одной ролью. Обязательно сформулируйте четкие ожидания и узнайте, сколько времени человек действительно может уделить каждой функциональной обязанности.

Как мы отметили, менеджмент – это отдельная работа, и, на мой взгляд, непрерывное профессиональное развитие важно для менеджеров даже в большей степени, чем для других членов команды. Обсудите со своими менеджерами, как и в чем они могут совершенствоваться, чтобы принести максимум пользы своим подчиненным и бизнесу.