Лора Гарнетт - Привычка гения [Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь] [litres]

Помните, что ваша концепция может изменяться, но если она у вас есть, то есть и ясность, и направление для дальнейшего движения, особенно если вы настроены на смену работы. Чем шире вы раздвинете границы своей зоны комфорта, тем дальновиднее вы можете действовать в отношении своей карьеры и тем больше вероятность, что со временем ваши планы будут становиться все грандиознее. Я наблюдала подобное у своих лучших клиентов – их концепции менялись из года в год, поскольку они достигали запланированного результата, и им приходилось мыслить глобальнее. Кроме того, вы сможете оценить, вдохновляет ли вас ваша концепция по-прежнему.

Традиционная оценка эффективности сотрудника обычно происходит раз в год или в два года и включает в себя подробную обратную связь от коллег относительно вашей продуктивности, на основании которой руководство выставляет вам баллы и определяет, стоит ли повысить вас в должности или поднять вам зарплату. Для прохождения этой процедуры требуется много времени и энергии. Например, когда я работала в Capital One, оценке продуктивности сотрудников посвящались встречи в течение недели или даже двух. На этих встречах рассматривались показатели работы, на основании которых составлялись графики повышений и прибавки зарплат.

Традиционно этот процесс оценивает лишь небольшую часть вашей продуктивности, поскольку большинство людей помнит лишь события последних нескольких недель или последнего месяца. Получается, что эта часть распространяется на вашу работу в течение последнего полугода или года. Если вы руководитель и ждете полгода, а то и год, чтобы тщательно изучить продуктивность своих сотрудников, то люди под вашим началом развиваются неэффективно. Это одна из причин, по которым проблемы с продуктивностью не получают решения или решаются слишком поспешно и решение не работает, поскольку настоящую проблему определили неверно.

Многие компании полностью отказываются от традиционной процедуры оценки продуктивности сотрудников, отдавая предпочтение более гибким вариантам контроля, подразумевающим бо́льшую частоту. Вместо выставления баллов вы можете пройти куда менее формализованную беседу. Причина этого изменения в том, что продуктивность следует оценивать на регулярной основе, и продуктивность отдельного сотрудника в январе может разительно отличаться от его же результатов в октябре.

Эта новая тенденция требует от сотрудников большей ответственности, чтобы они могли отследить свои успехи и неудачи. Хорошая новость в том, что этот процесс отражает жизнь такой, какова она за пределами организации, и во многих отношениях он куда больше связан с реальностью. Если вы занимаетесь консультированием или владеете собственным бизнесом, вам приходится мотивировать себя и постоянно двигать границы своей зоны комфорта, чтобы ваш бизнес мог расти. В прошлом руководителям крупных организаций традиционно позволялось определять будущее своих сотрудников. Новый же порядок действий заставляет всех и каждого адаптироваться и учиться управлять собственной деятельностью. Плохая новость в том, что множество людей не умеют вдумчиво анализировать свою работу. Они привыкли к системе, в которой их действия определяются руководством.

Учитывая последнюю тенденцию частой смены рабочих мест, люди должны научиться распоряжаться собственной карьерой. Я убеждена, что в современной бизнес-среде знание себя, возможность управлять своей карьерой и отслеживание собственной продуктивности крайне важны для успешного карьерного роста. Трекер продуктивности – идеальный инструмент, помогающий развить привычку анализировать себя и определять исходные причины изменений вашей продуктивности.

Добавлю, что крупные компании все больше ценят инвестиции, вложенные в сотрудников. Развивать карьерный потенциал уже сложившейся команды намного эффективнее и экономичнее, чем постоянно искать новые таланты на стороне. Я обнаружила, что сотрудников, по-настоящему осознающих свои сильные и слабые стороны, способных исправлять свои ошибки и четко представляющих, как складывается их карьера, в организациях, где они работают, считают наиболее перспективными.

Я беседую с сотрудниками кадровых служб ведущих мировых компаний (с теми, чье руководство поступает в соответствии с заявленными принципами и придерживается корпоративной культуры, в которой кадры превыше всего) и всегда интересуюсь у них, каков для них сотрудник мечты. Все без исключения говорят мне о том, что опыт работы куда менее значимый фактор, чем способность к продуктивному сотрудничеству с другими, нестандартное мышление и четкое представление о том, какую ценность они представляют и что могут предложить. В общем и целом каждый может получить некий опыт, но не каждый способен понять себя, взять инициативу в свои руки, хорошо сработаться с другими и проявить дальновидность. Эти качества и навыки необходимы для того, чтобы предлагать лучшие идеи, которые так нужны работодателям.