Лора Гарнетт - Привычка гения [Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь] [litres]

В детстве Хейли было сложно учиться в школе. Ей никогда не диагностировали нарушений обучаемости, но она подозревала, что они у нее были, потому что, несмотря на все ее старания, ей часто было трудно воспринимать необходимую для выполнения задания информацию. Став старше, Хейли поняла, что ей нужно больше времени, чем другим, чтобы разобраться в чем-то новом. В результате она плохо справлялась с тестами и отметки получала средние. Ее определяющим эмоциональным конфликтом стало ощущение собственной неспособности воспринимать информацию.

Хейли не нравилось, что учеба так сложно ей давалась, но у нее никогда не было ощущения, что это помешает ей добиться успеха. Дома Хейли никто не наказывал за посредственную учебу, и родители очень поддерживали. Ей часто говорили, что у нее развитая «уличная смекалка», и рассказывали о важности разных видов интеллекта, что помогло Хейли обрести уверенность. Ее родители винили школьную систему, заставившую ее поверить в то, что ей никогда не быть отличницей.

Этот же определяющий эмоциональный конфликт я наблюдаю у многих моих клиентов. Они не слишком хорошо учились в школе, а теперь связывают свои неуспехи с тем, что недостаточно умны или не представляют достаточной ценности. Когда вам с юных лет говорят, что вы недостаточно хороши, это может на всю оставшуюся жизнь повлиять на ваше восприятие собственных способностей. В случае Хейли она компенсировала трудности в обучении, став яркой личностью и усвоив крайне эффективную рабочую этику. На работе ее хвалили за энергичное и эффективное руководство, но она часто меняла команды, которыми руководила, потому что коллеги жаловались, что не могут за ней угнаться. На самом деле именно привычка к быстрому темпу работы иногда мешала ей во всех подробностях объяснить своей команде суть проекта, над которым они работают, что сбивало их с толку и лишало мотивации. Сама она считала свою скорость ценным качеством, но иногда коллеги сомневались в ее решениях, поскольку она часто принимала их, не задумываясь о возможных последствиях.

Гений Хейли заключался в ее способности мыслить нестандартно, брать существующие проекты и улучшать их. Мы решили назвать его Стратегом улучшений. Очевидно, что она стремилась помогать людям понять их цель, потому что не хотела, чтобы у других возникало ощущение, будто им не хватает информации, необходимой для выполнения работы. Хейли рассказала, что больше всего ей нравится доносить до коллег суть задач. Я объяснила ей, что, если она лучше поймет свою цель, мы сможем добиться, чтобы ее работа приносила ей еще больше удовольствия и стала еще плодотворнее, потому что тогда она сможет замедлиться и лучше объяснить своей команде поставленные задачи.

Я попросила Хейли заполнять трекер продуктивности, чтобы отследить, насколько часто она задействует свой гений и работает на достижение своей цели, обращая особое внимание на опросы блока «Результат». Спустя несколько недель она заметила, что ее сотрудники стали лучше понимать стоящие перед ними задачи благодаря тому, что она замедлилась. Она стала тратить больше времени на то, чтобы дополнить имеющуюся у них информацию, к которой имела доступ на правах вице-президента, и убедиться, что они действительно понимают, чего она ожидает от них. Кроме того, она отмечала, сколько времени проводит, знакомясь со своими сотрудниками ближе, и поделилась с ними трекером продуктивности, чтобы они тоже могли изучить себя и свои рабочие привычки. Трекер продуктивности помог Хейли увидеть, что зачастую получить нужный результат ей мешало ее поведение. Это было для нее настоящим озарением. Ее быстрый стиль работы стал препятствием на пути к достижению ее цели: он не позволял ей почувствовать, что она приносит пользу, и мешал давать команде информацию, необходимую для успешного выполнения задач. Стало очевидно, что в полной мере самореализоваться в работе она не могла именно из-за своей скорости.

Отслеживая свои результаты неделя за неделей, Хейли заметила, что скорость, которую она прежде считала одной из своих сильных сторон, не позволяла ей в полной мере осознать, как ее труд влияет на окружающих. Стоило ей замедлиться, и она смогла лучше изучить свою команду и полнее самореализоваться в работе, потому что теперь сотрудники понимали ее указания, работали продуктивнее и добивались лучших результатов.

Трекер продуктивности показал Хейли, как именно ее вредные привычки мешают ей добиваться лучших результатов в работе. Я объяснила ей, что большинство людей не обращает внимания на то, как их работа влияет на окружающих, но как только она сама это заметила, то смогла получить от работы удовольствие там, где не рассчитывала его найти. Более того, Хейли нашла у себя и другие проблемы с продуктивностью, которых не замечала прежде.