Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Бран Старк, несмотря на свои искусные навыки лазания по стенам, должен адаптироваться.

После того как его сбросили из окна башни в Винтерфелле, Бран очнулся парализованным. Ему снится ворон с тремя глазами. Птица ведет его в склеп Винтерфелла. Брану снится, что он видит в склепе своего отца лорда Старка в тот момент, когда Неда обезглавили в Королевской Гавани.

Бран понимает, что это задание, но он не хочет его выполнять. Он не хочет жизни, в которой он не может ходить. Он всего лишь девятилетний мальчик, который хочет бегать, кататься на лошади, стрелять из лука и тренироваться на деревянных мечах. Бран не хочет быть лидером. Он хочет жить. Он хочет вырасти и стать таким, как его брат и отец.

Лягушатники (болотные жители) Жойен и Мира обучают его. У Жойена «зеленое» зрение, и он помогает Брану понять, что его сны могут быть своего рода сообщениями, а также способом узнать о прошлом, настоящем и будущем. Бран начинает вселяться в своего лютоволка Лето. Это дает ему свободу от ограничений, и мальчик становится воплощением символа клана Старков. «Он силен, проворен, свиреп, и все, что обитает в этом добром зеленом мире, боится его».

Это дает Брану невероятный шанс приспособиться к его травме, но это неустойчивый способ. Он вселяется в своего лютоволка и не хочет возвращаться. Он может охотиться, есть мясо и быть мобильным и свирепым. Он может не видеть себя Браном Сломленным, мальчиком, которого носил на спине в корзине гигант Ходор.

Но ему нужно быть Брандоном Старком, принцем Винтерфелла. Он должен быть достаточно смелым, чтобы отправиться за пределы Стены.

Жойен убеждает Брана, что у него есть выбор и последствия непредсказуемы. «Мне снился крылатый волк, прикованный к земле серыми каменными цепями, и я пришел в Винтерфелл, чтобы освободить его. Теперь цепи спали с тебя, но ты все еще не летаешь» .

Бран в конечном итоге сталкивается со своими страхами. По понятным причинам он напуган, но решает, что не хочет быть ограниченным травмами, нанесенными его телу, когда его вытолкнули из окна. Несмотря на свою неподвижность и уязвимость, юный воин Бран все еще жив, и он берет обязательство адаптироваться к вызовам, навязанным ему. « Он сжал руки в кулаки. – Я хочу летать, – сказал он им. – Пожалуйста. Отведите меня к ворону».

Адаптивность может быть преимуществом для нас – как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации. Если организация не может работать с адаптивностью, лидерство способно создать слепые зоны, из-за которых она реагирует очень медленно или не реагирует вовсе. Это может положить конец организации. Если мы не умеем адаптироваться как личности, то обнаружим, что наше лидерство ограничено тем, что мы уже знаем и понимаем. Мы можем упустить шанс вести за собой и перемещаться к тому, что от нас требует наш вызов.

Адаптивность происходит, когда лидер способен контролировать себя и свою команду, если сталкивается с неизвестным. Лидеры не теряются и не теряют эмоциональный контроль из-за событий, которых не ожидали. Адаптируемый лидер ищет решения. У него есть способность двигаться вперед. Он может решать новые задачи и реагировать на непредсказуемые события. «Компетентность в адаптивности означает наличие гибкости перед лицом перемен, это умение совмещать множество требований и адаптация к новым ситуациям со свежими идеями или инновационными подходами. Это значит, что вы можете оставаться сосредоточенным на своих целях, но легко можете приспосабливаться к тому, как вы их достигнете».

Гоулман пишет: «Неудивительно, что в постоянно меняющемся мире данные показывают, что адаптивность является преимуществом лидерства». Автор ссылается на исследование, которое проводилось группой студентов MBA спустя 5–19 лет после их выпуска, оно показало, что «способность к адаптации показывала их удовлетворенность жизнью, удовлетворенность их карьерой и, в сущности, их карьерный успех».

Адаптивность не дается легко. Другие когнитивные отклонения – такие, как неприятие потерь и отрицание, – ей не способствуют.

Research in Motion (RIM), например, были производителями Blackberry, одного из первых лидеров на рынке смартфонов. Моя жена, финансовый специалист, говорила, что никогда не променяет свой Blackberry на iPhone. RIM сделали ставку на то, что большинство их клиентов совершат такой же выбор и останутся верными устройству, которое им нравилось. Многие клиенты на словах были непоколебимы в своей приверженности к клавиатуре Blackberry. Но только этой лояльности не последовало. Хотя высшее руководство RIM понимало привлекательность сенсорных экранов для клиентов и других элементов (например, приложений, доступных на iPhone и Android), они слепо верили, что смартфоны с сенсорным экраном будут потребительскими устройствами, а бизнес-пользователи останутся лояльными к телефонам с клавиатурой. У RIM было плохое диверсифицированное портфолио. Они зациклились на ви́дении своего продукта и были слишком уверены в лояльности своих клиентов.