Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Банкротству? Но ведь это невозможно? Особенно для «Дженерал моторс», на которой в свое время была выстроена промышленная мощь Америки, которая помогла Америке победить в войнах и сформировала каждый ее культурный аспект: от сексуальной этики до поп-музыки и потребительских привычек. В начале 2007-го сама идея банкротства Джи-эм казалась такой же бредовой, как… ну, скажем, идея того, что президентом США станет афроамериканец. Детройтское руководство и слышать об этом не хотело. «Да мне нет дела до того, который там младший аналитик на Уолл-стрит или выпускник гарвардского бизнес-факультета говорит, что „Дженерал моторс“ неминуемо движется к банкротству, — заявил Лутц. — Дудки, не бывать этому».

Для большинства детройтских управленцев не важно было, что каждая крупная авиакомпания США уже успела хоть раз побывать в суде по делам о банкротстве, где принимала этакий жесткий корпоративный душ, смывая слои задолженностей и профсоюзных контрактов с базовой стоимости своих активов. Автомобили, считалось в Детройте, не авиабилеты. Это вторая по значимости покупка типичной семьи, сразу после дома. Люди рассчитывают водить свои машины годами, и им все это время нужно гарантийное обслуживание, а возможно, и запчасти. Американцы уж точно не станут покупать машины компании, если еще неизвестно, сколько она просуществует. Последним крупным автопроизводителем, объявившим о банкротстве, был «Студебекер» в 1966-м — и «студебекеров» с тех пор никто не брал.

Кроме того, Вагонер настаивал, что Джи-эм уже на пути к восстановлению. «Вся команда компании поднялась на борьбу с нашими общими трудностями, — писал он весной 2007-го в обращении к акционерам. — Показанные результаты — свидетельство того, что выбранная нами стратегия верна и действует». В качестве доказательства он привел данные об убытках Джи-эм в 2006 году, составивших всего 2 миллиарда, по сравнению с 10,6 миллиарда в предыдущем году. А если учесть затраты на реструктуризацию (закрытие заводов и сокращения), компания даже получила бы прибыль, добавил он.

Но на эти же цифры, конечно, можно было взглянуть и по-другому: начался седьмой год председательства Вагонера, а «Дженерал моторс» объявляла об убытках в очередном году с практически рекордными продажами. Что же до затрат, их за прошедшие годы было столько, что они уже не были новостью.

В отличие от Вагонера Дитер Зетше был более сдержан в публичном выражении оптимизма. В 2005 году, покидая Оберн-Хиллз, чтобы возглавить «Даймлер-Крайслер», Зетше клялся «всегда оставаться крайслеровцем». Однако в феврале 2007 года, когда он вернулся в Оберн-Хиллз на заседание наблюдательного совета «Даймлера-Крайслера», оставаться крайслеровцем оказалось непросто. Американская компания снова погрязла в многомиллиардных убытках. Более 70 процентов ее продаж составляли внедорожники, пикапы и мини-вэны, от которых Америка в последнее время отвернулась, поскольку новым «статусным» автомобилем был гибрид.

Малолитражки же «Крайслера» имели жесткую подвеску и дешевый интерьер — из-за мер экономии, предпринятых в свое время самим Зетше. Но даже без учета этого мало- и среднегабаритные автомобили не вытянули бы компанию из минуса, поскольку в структуру ее издержек входило около 18 миллиардов непокрытых пенсионных и страховых обязательств. Волнения в рядах акционеров «Даймлера-Крайслера», уже стоившие Юргену Шремпу его должности, росли, и Зетше понимал, что и его карьера может пострадать, если он не изменит ситуацию с «Крайслером». Заседание наблюдательного совета, созванное им 13 февраля, продолжалось почти целый день. Следующий же день вошел в историю «Крайслера» как «Бойня в День святого Валентина». [69] По аналогии с разборками двух бандитских группировок в Чикаго в 1929 году.

Компания обнародовала план кардинальной реструктуризации под названием «Проект X», предполагавший сокращение 13 тысяч сотрудников (из 83 тысяч) и закрытие пары заводов. Целью плана было сбросить достаточно балласта, чтобы достичь прибыльности к 2008 году (хотя прогнозы компании даже в этом случае позволяли надеяться лишь на минимальную прибыль). На прошедшей в тот день пресс-конференции у Зетше спросили, планирует ли он продать «Крайслер», на что тот ответил: «В этом вопросе, в целях наилучшего решения проблем, мы не исключаем никаких вариантов». С тем же успехом он мог бы забраться на крышу головного офиса и вывесить рядом с крайслеровской пятиконечной звездой баннер «ПРОДАМ!». Как только новость прошла по СМИ, акции «Даймлера-Крайслера» подскочили на 8 процентов, а к концу недели — на все 14. Акционеры повально голосовали за продажу компании, и Зетше это видел. И самому ему так не терпелось избавиться от американского подразделения, что он готов был его отдать кому угодно.