Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Однако сверхплановое производство не гарантировало сверхплановых продаж. К концу зимы 2005-го, перед весенним сезоном продаж, на стоянках дилеров Джи-эм пылилось около 1,3 миллиона непроданных машин. Многие дилерства отказывались принимать новые автомобили, несмотря на все увещевания и угрозы региональных менеджеров по продажам.

Эти 1,3 миллиона непроданных автомобилей как раз и отражали излишек производственных мощностей по оценкам аналитиков — то есть у компании было 8–9 лишних сборочных заводов, со всеми прилагающимися к ним издержками. Перефразируя вышесказанное: «Дженерал моторс» была в состоянии производить 35 % продукции американского авторынка, однако продажи ее составляли лишь 25 %. И шансы компании вернуться на 35- или даже 29-процентную отметку практически равнялись нулю. Значки с цифрой 29 тихо исчезли с лацканов руководящих сотрудников Джи-эм через три года после появления.

С восемью марками на руках, требующими финансирования и продвижения, Джи-эм стала разрабатывать много весьма посредственных автомобилей. Даже лучшие из ее новых моделей, такие как спортивного вида «кадиллак си-ти-эс»-седан, были лишены многих черт, имевшихся у конкурентов (к примеру, БМВ-3 имел полноприводный вариант). В рекламном плане си-ти-эс и другим потенциальным звездам приходилось делить финансирование с такими занудами, как «бьюик-ле-сабр» и «понтиак-боннвилль».

Все это, в свою очередь, приводило к дальнейшему падению продаж и сокращению рыночной доли компании, что повышало процент излишних и убыточных для нее производственных ресурсов. Разомкнуть порочный круг можно было бы путем закрытия 5–6 марок и увольнения достаточного количества работников для того, чтобы прибыльно работать на 20–25 % американского рынка. Однако все это предполагало битву с СРА и дилерами, которую Вагонер твердо решил не развязывать.

Поэтому весной 2005-го он предпринял другие шаги. Джи-эм отменила свой план по производству новой линии седанов, чтобы ускорить разработку полногабаритных внедорожников и пикапов, как самых прибыльных автомобилей компании. Однако этот ход лишь повысил ставку Джи-эм на стабильность цен на бензин. В начале апреля Вагонер перетасовал управленческий состав компании и лично принял руководство отделением североамериканских операций, что, по сути, было сигналом чрезвычайного положения. Причины вскоре стали ясны: через две недели Джи-эм заявила об 1,3 миллиарда убытков за первый квартал, что составило крупнейший дефицит бюджета за последние полтора десятка лет. Компания также отменила все финансовые прогнозы на текущий год, включая сделанное всего месяцем ранее заявление об оценке прибылей. Акции Джи-эм едва держались на уровне 25 долларов, что составляло всего треть их цены пять лет назад, когда Вагонер только стал исполнительным директором.

Для тех, кто владел акциями компании, эти новости были, конечно, невеселыми. Для тех же, кто любит скупать акции подешевле, накручивать их цену и потом продавать подороже, новости были как раз хорошими. А это как раз был излюбленный прием Кирка Керкоряна, 87-летнего инвестора, который в свое время прилично нажился на акциях «Крайслера», когда его приобрел «Даймлер-Бенц», а также Джерома Б. Йорка, который помог Керкоряну в этом.

66-летний Джерри Йорк получил образование в Уэст-Пойнтском военном училище и Массачусетском технологическом университете. Мягкий южный акцент выдавал в нем уроженца штата Теннесси. До прихода в «Крайслер» в 1979-м он успел поработать в «Форде» и «Дженерал моторс». В «Крайслере» же он дослужился до должности финансового директора и своей беспрестанной борьбой с «дерьмом собачьим» (это выраженьице он употреблял частенько) помог компании восстановить положение на рынке в середине 1990-х.

Однако сам он не вкусил плодов своего труда, поскольку глава Ай-би-эм Лу Герстнер заинтересовался им и в 1993 году переманил его к себе для поправки дел «Голубого гиганта». Йорк и Герстнер совместно выявили немало мест, где собака порылась. К примеру, в компании было двадцать сотрудников, единственной обязанностью которых было наугад набирать ай-би-эмовские номера и удостовериваться, что остальные сотрудники действительно каждый день обновляют свои автоответчики. Эти двадцать и еще 45 тысяч других сотрудников были отчислены в первые же 8 месяцев Йорка в новой должности, что помогло Ай-би-эм восстановить прибыльность даже эффективней, чем это сделал ранее «Крайслер».