Таблица 5.1.Матрица организации ИТ-руководства для интернационального банка DBS
© 2003 Gartner и Центр МТИ по исследованию информационных систем.
Таблица сделана на основе рабочего доклада Питера Вайля и Ричарда Вудхэма «Не только командуйте, но и руководите. Методы эффективного ИТ-руководства» под номером 326, издание Центра МТИ по исследованию информационных систем, апрель 2002 г.
...
Советы директоров становятся важной частью ИТ-руководства.
Все компании в наши дни, как коммерческие, так и некоммерческие, управляются при помощи систем руководства, которые определяют процесс принятия решений, того, кто вправе принимать их, и кто отвечает за них. Совет директоров отвечает за руководство на корпоративном уровне. Это означает, что его члены обеспечивают определение стратегии и контроль ее выполнения, проверяют эффективность работы СЕО и всю необходимую отчетность. Команда СЕО отвечает за распространение информации об этих стратегиях, поощряет сотрудников на их реализацию и управляет активами.
С точки зрения совета директоров, значение информации и технологий (как активов) для компаний существенно выросло с конца девяностых годов. На фоне резкого роста значимости ИТ и роста доли ИТ в рисках компании совет директоров должен теперь подходить к вопросам, связанным с ИТ более взвешенно и с помощью независимой экспертизы, аналогично тому, как давно уже рассматриваются финансовые риски – аналогично этому должны контролироваться риски, связанные с информацией и технологиями.
Некоторые советы директоров теперь создают комитеты по ИТ, аналогично тому, как были созданы комитеты по аудиту и рискам. Как сказал один из руководителей одной компании: «Роль ИТ-комитетов далеко не ограничивается только технологией. Их задача заключается в анализе рисков и инициатив, а также в том, чтобы «пройтись по всему процессу» вместе с руководством компании».
Если совет директоров вашей компании образовал ИТ-комитет, то этот механизм надо обязательно учитывать в планах вашего руководства.
По вертикальной оси перечислены стили ИТ-руководства (и на этот раз мы не будем рассматривать «анархию», поскольку она не входит в число распространенных стилей руководства в больших компаниях. Затем заполните эту матрицу, определяя для каждого ее квадрата, кто поставляет информацию для него и кто принимает решения, а также, какие механизмы они используют для реализации этих прав в каждой сфере. Для каждого столбца должна быть заполнена одна клетка, определяющая стиль для каждой из сфер указанием ключевого механизма, используемого для этого стиля. Очень важна прозрачность ИТ-руководства. Самое сложное – понять, кто и за что отвечает, и что влияет на скорость принятия решения – если нет четкой и ясной картины вашей системы руководства, доступной для всеобщего обозрения.
Банк DBS, который быстро рос приобретая новые активы, использовал в своей деятельности ИТ-руководство для того, чтобы держать этот рост под контролем и управлять им. Происходящие перемены заключались в смещении фокуса на клиентов и увеличении синергетического эффекта между различны – ми бизнесами без отказа от четкой местной отчетности.
Чтобы достичь этих стратегических целей, руководители DBS-бизнеса, включая их CIO, согласовали набор ИТ-максим, которыми они руководствовались при выработке своих решений о бизнес-приложениях, а также об ИТ-инвестициях и приоритетах. Каждая инициатива оценивалась на основе согласованного набора финансовых и нефинансовых критериев. Группа менеджеров, подотчетных CIO, занималась, связью бизнеса и ИТ-технологий, работая на пересечении ИС и других подразделений компании. Группа ИТ-руководства имела право принятия решений по выработке стратегий ИТ-инфраструктуры и ИТ-архитектуры.
Как можно видеть в матрице (таблица 5.1), DBS использует различные стили для разных целей, есть как минимум восемь механизмов принятия решений. Используемый стиль зависит от сферы ИТ и природы соответствующего ему бизнес-руководству.
Оценивайте необходимые перемены в руководстве
После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу