Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Механизмы руководства

Механизмы или, более благозвучно, пути и средства реализации стилей руководства могут быть формальными, например, в виде решений каких-то комитетов, либо неформальными, такими как обсуждения с коллегами. У каждого стиля руководства есть много механизмов, которые реализуют этот стиль, как показывают следующие возможности. (Мы не рассматриваем анархию, поскольку она не является распространенным стилем руководства в крупных компаниях).

Бизнес монархия

• Исполнительный комитет (СЕО и его непосредственные подчиненные; CIO тоже включается, если входит в их число).

• Операционный комитет (часто группа представителей руководства, таких как СЕО, CFO и СОО, работающих вместе).

• Совет инвестиций.

• Декреты или указы СЕО.

ИТ-монархия

• Совет по ИТ-руководству (обычно включает ИТ-руководителей из корпоративных и бизнес-подразделений).

• ИТ-руководство (CIO и его непосредственные подчиненные.

• Декреты или указы CIO.

Феодальный

• Совет по бизнес-проектам или форум лидеров подразделений (президенты каждого из видов бизнеса).

• Владельцы бизнес-процессов.

• Встречи CIO и президентов бизнеса один на один.

Федеральный

• Совет по бизнес-инвестциям (включает руководителей корпоративных и бизнес-подразделений).

• Форум по бизнес-приложениям.

• Совет по ИТ-политике (включает руководителей ИТ, корпоративных и бизнес-подразделений).

Дуополия

• Менеджеры по взаимоотношениям бизнеса и ИТ.

• Группа управления информацией (включает руководителей ИТ и бизнеса).

• Совет по проектам (включает старшее руководство бизнесом и ИТ).

• Совет по архитектуре компании (в него входят и руководители бизнеса).

Эти механизмы могут быть характерны только для одной ИТ-сферы или относиться к нескольким сферам. Теоретически есть столько механизмов руководства, сколько может изобрести человеческая фантазия, но самые общие включают в себя такие механизмы.

Исполнительный комитет: обычно этот механизм относится к принятию основных решений на уровне компании, включая и те, что связаны с ИТ, на С-уровне. Этот подход основан на обсуждении проблем, но пока комитет не получает информацию непосредственно от CIO, решения могут не учитывать ИТ-проблематику.

Руководящий комитет ИТ: в состав этой группы обычно входит руководство ИТ компании. Этот механизм особенно важен в большим компаниях с разнообразным бизнесом, где построением инфраструктуры занимаются разные люди.

Команды по процессам: эти команды составляются из членов самых разных департаментов компании. Включение в них ИТ-экспертов поможет гарантировать использование ИТ для целей оптимизации всех бизнес-процессов.

Менеджеры по взаимодействию бизнес-ИТ: эти руководители компании действуют, как посредники между бизнесом и организацией ИС и играют очень важную двустороннюю роль. Они помогают ликвидировать любые коммуникационные разрывы между ИТ-бизнесом.

Советы по ИТ: в эти группы обычно входят как руководители бизнес-подразделений, так и руководители ИТ, они фокусируют свое внимание на разных уровнях ИТ-политик и инвестиций, причем часто это происходит более детально, чем на уровне верхнего руководства.

Комитеты по архитектуре ИТ: члены этих комитетов определяют линии развития архитектуры ИТ в компании и часто анализируют как управление бизнесом, так и ИТ.

Соглашения об уровне обслуживания, договоры о различных платах, отслеживание ИТ-проектов и потребляемых ресурсов, определение ценности ИТ для бизнеса, а также другие механизмы – все это часто используется для различных целей во многих компаниях.

После того, как мы определили три основных элемента руководства, можно создать матрицу для определения того, как ваше руководство работает сегодня. Создание такой матрицы дает несколько важных преимуществ: проясняет то, сколько элементов ИТ-руководства стыкуются друг с другом; дает вам более четкую картину того, как обстоят дела в вашей компании; наконец, матрица может стать эффективным средством для того, чтобы начать обсуждения с вашими коллегами по бизнесу и ИТ-экспертами о вашем руководстве.

Чтобы создать такую матрицу для системы вашего ИТ-руководства, напишите над пятью ее столбцами названия пяти ИТ-сфер (см. таблицу 5.1, которую мы заполнили для многонационального азиатского банка DBS).