Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой - Практическое пособие

Структура холдинга

Автомобильный холдинг – типичный отраслевой холдинг. Холдинг подразумевает головную компанию, которая владеет контрольными пакетами акций дочерних компаний. Компании холдинга могут вести различные виды бизнеса или одинаковый бизнес. Если бизнес большинства предприятий одинаков, холдинг может называть себя сетевой компанией. Холдинговые компании имеют дивизионные или функциональные структуры. Структура – это инструмент и по мере развития компании она может изменяться. Структура холдинговой компании определяет роль управляющей компании. Управляющая компания холдинга должна управлять важнейшими составляющими успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования холдинга:

♦ финансовая политика;

♦ учетная политика;

♦ кадровая политика;

♦ информационная политика;

♦ политика безопасности.

Предприятия холдинга должны иметь максимальную самостоятельность, сами определять свою стратегию на согласованных с холдингом условиях и независимо ее реализовывать. Фирмы должны нести полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждая фирма имеет свой капитал, свои основные функции, свой продукт и свой рынок.

В одном из российских автохолдингов выделены несколько независимых направлений. Это дилерские компании по брендам, компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок, экспортная компания, розничная компания, объединяющая все собственные дилерские центры холдинга, логистическая компания, а также несколько компаний в области кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры абсолютно независимы в своем бизнесе друг от друга.

Холдинг организует оперативное взаимодействие всех входящих в него предприятий. С точки зрения путей повышения капитализации холдинга важным является повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров, увеличение выручки и снижение затрат.

В основе структуры современных холдинговых предприятий два принципа инжиниринга:

♦ матрично-функциональный принцип управления;

♦ отделение стандартных операций от неформализованных.

Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макрооргани-зационном уровне.

Управляющий центр холдинга выполняет только неформализованные стратегические, торгово-политические, контрольные и аналитические процессы. Управляемые фирмы сосредоточены на исполнении стандартизованных процессов.

Рычаги управления

Акционеры. Оптимальной функцией акционеров в рамках управленческого контура является определение ими стратегических целей холдинга.

Правление холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.

На уровне совета директоров решаются более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых членов совета директоров, – это дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

В задачи холдинга входит организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Оперативное управление предприятиями осуществляется в режиме реального времени и поэтому производится на уровне самих предприятий.

Основу управленческих ресурсов отраслевого холдинга составляют специалисты (топ-менеджеры) соответствующей отрасли (автомобильной). Их роль состоит в оказании предприятиям услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, по повышению эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации предприятий (организации закупок, внедрению инвестиционного процесса и т. п.), оказании услуг по аудиту оперативной деятельности предприятий. Полезно помнить, что любое японское предприятие держится на трех китах: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды. Самое трудное – найти сотрудников на ключевые должности, помочь их адаптации и вливанию в корпоративную структуру.