Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой - Практическое пособие

Основным инструментом управления в холдинге является контроль над финансовыми потоками – как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных фирмах и в конечном итоге способствовать росту капитализации. Финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров. Поэтому он должен быть независимым от деятельности предприятий и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма. Следовательно, функции финансового контроля также должны быть отнесены к управляющей компании.

Из возможных вариантов управленческих отношений между управляющей компанией и предприятиями холдинга с точки зрения управления, ответственности и налогообложения целесообразно выбрать самый гибкий и обеспечивающий максимум самостоятельности при жестком контроле: оказание управляющей компанией консультационных услуг предприятиям по управленческой тематике.

Если нет необходимости непосредственного вмешательства в управление предприятиями и желательно установление механизма покрытия расходов материнской компании с необходимой нормой рентабельности, целесообразно заключение договора на предоставление консультационных услуг. По договору обеспечивается методологическая и информационная поддержка управленческих решений, принимаемых самостоятельно исполнительными органами предприятий. Оказание услуг может осуществляться в следующих формах: предоставление предприятиям инструкций, рекомендаций, методик, стандартов, программ, расчетов, стратегий, аналитических отчетов, типовых форм, других документов. В этом случае полномочия управляющей компании ограничиваются ролью штаба при руководителях предприятия, оказывающего услуги менеджерам различного уровня при принятии ими административно-управленческих решений, не участвуя в реализации этих решений.

При данной модели затраты управляющей компании, которые связаны с предоставлением консультационных услуг, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль. Этот вариант наиболее гибок и исключает волевое вмешательство отдельных руководителей холдинга в деятельность предприятий.

Опыт холдингов, пытающихся воздействовать на подконтрольные предприятия по принципу “Я в доме хозяин”, показывает, что контрольного пакета акций явно недостаточно для принятия оптимальных или просто разумных решений.

В качестве основы для осуществления жесткого контроля и удержания компаний группы в русле общей стратегии необходимо использование следующих интегрирующих факторов в их сочетании:

Имущественный фактор (контрольный пакет акций) дает единственный реальный рычаг воздействия в управлении дочерней фирмой – возможность менять ее руководителя.

Инвестиции – “освежают” участие головной компании в развитии дочерних, закрепляют их зависимость, гасят центробежные импульсы.

Инфраструктура , общая для группы предприятий, – третий фактор, который используется для закрепления центростремительных тенденций. Например, общая система лоббирования интересов группы в коридорах власти, общий склад запчастей, общая система связи и телекоммуникаций, общий транспорт и т. д.

Информационный фактор – все информационное поле, в рамках которого действует холдинг. В бизнесе вовремя полученная и правильно использованная информация – как минимум половина успеха. Интеграция на базе информационного фактора закрепляется за счет единой компьютерной системы с общими базами данных о рынке, конкурентах и т. д., общих рабочих групп и т. д.

Имидж – мощный интегрирующий фактор, если для дочерних компаний использование имиджа холдинга дает дополнительные возможности.

Индивидуальность, личность руководителя – пожалуй, самый сильный интегрирующий фактор. Люди подчиняются лишь тому, за кем они готовы последовать в силу его моральных, деловых качеств и его харизмы.

Идея, смысловая ориентация деятельности, миссия – интегрирующий фактор, без которого все остальные работают вполсилы.

Проблемы, с которыми сталкивается большинство крупных компаний:

♦ тенденция к большей степени контроля приводит к бюрократизму, росту штата управляющей компании;

♦ двойной характер взаимодействия с дочерними предприятиями: декларируется одно, а на деле получается другое;