Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Основу философии Смита составляет мысль о том, чтобы привить группе людей, с которыми он работает, менталитет победителей: «Какими бы ни были обстоятельства и трудности футбольного менеджера, нам всем нужно побеждать и добиваться успеха. Так что необходимо прививать менталитет победителей нашим командам». С «Рейнджерс» Смит добился многих успехов, выигрывая многие титулы и трофеи, что доказывает эффективность его политики. Однако менталитет победителя, о котором он говорит и которого добивается, от трофеев не зависит: «Многие менеджеры, наподобие Дэвида Мойеса и Тони Пьюлиса, побеждают именно благодаря менталитету, который они внедрили в сознание своих команд. Это и обеспечило стойкий прогресс. Когда я работал в «Эвертоне», перед нами было много барьеров, которые предстояло преодолеть, в том числе серьезные финансовые проблемы. Однако даже в течение этих беспокойных трех с половиной лет клуб сохранил не только место в премьер-лиге, но и приличные результаты. Трофеев по-прежнему не было, но для меня это было сродни победе. Мы внедрили команде менталитет победителя».

Представьте себе строительство самолета в воздухе. Надо ежеминутно поддерживать самолет в воздухе, одновременно решая проблемы навигации, коммуникации, технологий, машиностроения, безопасности и комфорта пассажиров, и параллельно работать над дизайном, поиском производителей компонентов, сборкой, тестированием. И при этом нельзя забывать о необходимости регулярного отдыха.

Казалось бы, это абсолютно невозможно. Однако, когда нового менеджера просят взяться за команду, находящуюся в кризисной ситуации, терпящую неудачи или работающую из рук вон плохо, ему, по сути, поручают построить самолет в воздухе.

Тренировки должны проходить непрерывно, из недели в неделю, необходимо также постоянное обучение, анализ, отбор и при всем этом надо сохранять всеобщее вдохновение. В процесс вмешивается множество заинтересованных сторон – владельцы, фанаты, пресса. Также надо продолжать играть матчи, со всей необходимой подготовкой, формальностями и последствиями.

В то же самое время нельзя забывать про основную работу по преобразованию клуба: установить и закрепить новые взгляды, завоевать доверие игроков и заинтересованных сторон, изменить структуру команды, работать над волнением, возмущением, сомнениями и вообще следить за тем, чтобы все двигалось к общей поставленной цели.

Правильная реакция на кризис, как и на любые перемены, состоит в необходимости найти баланс между безотлагательными нуждами команды (надо удержать самолет в воздухе) и долгосрочными потребностями для будущего успеха (надо построить самолет, который будет летать еще долгие годы).

«Рейнджерс» – гордый клуб с несомненно великой историей. Летом 1986 года Грэм Сунесс занял должность его менеджера и привел с собой опытного ассистента Уолтера Смита. Сунесс приехал в клуб, находившийся в очень плохом состоянии, который не выигрывал серьезных трофеев вот уже семь лет, был вынужден лишь плестись за своими злейшими соперниками, за «Селтиком». Как и многие лидеры, оказавшиеся в подобной ситуации, Сунесс столкнулся с большим количеством трудностей. Смит хорошо их помнит: «Когда мы туда приехали, в них никто не вкладывался – так часто бывает как в футбольных командах, так и в фирмах. Мы увидели, что уровень игроков был гораздо ниже, чем на протяжении многих-многих лет. После катастрофы на стадионе «Айброкс» 1971 года [26] 2 января 1971 года во время матча «Рейнджерс» и «Селтика» на лестнице около прохода номер 13, где массово выходили сотни болельщиков «джерс», недовольных игрой команды, случилась давка, в которой погибло 66 и было ранено около 200 человек. Кроме того, трагедии на «Айброкс» имели место в 1902 и 1961 годах. большая часть средств уходила на то, чтобы создать обоснованную уверенность в том, что у них один из лучших и безопаснейших стадионов Британии. Так что команда не сильно напрягалась в смысле игры. Перед руководящим штабом была поставлена задача быстро прийти, внести изменения и постараться сделать команду успешной. На первых порах нам надо было привести несколько новых игроков, избавить людей от старого пораженческого мышления, внедрить основы нового управления – и надеяться на то, что результаты незамедлительно появятся. Так и произошло». В этом первом этапе Смит, будучи ассистентом, наблюдал, как Сунесс применяет два первых правила действий во времена перемен: получи первые результаты и начни менять менталитет. Это был опыт, который сослужит ему отличную службу, когда он сам станет менеджером.