Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Хотя личные вклады и процессы осмысления отличаются весьма существенно, большинство структурных схем – попытки достичь одной и той же цели: разбить бизнес клиента на составляющие и изучать эти составляющие с новой точки зрения. Система бизнеса, например, имеет два варианта: традиционная система, ориентированная на продукт, и система поставки стоимости клиенту. Применяя вторую систему, консультанты разбивают бизнес клиента на основные элементы: создание продукта (внешний вид и конструкция продукта, схема его производства), производство продукта (закупки сырья, полуфабрикатов и компонентов, производство и обслуживание) и сбыт продукта (изучение спроса и рынка, реклама, продвижение товара, ценообразование, продажи и дистрибуция). Последний элемент сопряжен со «стоимостью». Он предполагает выбор стоимости (понимание и уточнение желаний клиента, выбор целей, определение выгод), обеспечение получения стоимости (схемы производства продукта, закупки всего необходимого для его производства, само производство и дистрибуция товара, его обслуживание и определение цены на товар) и сообщение о стоимости (коммерческие обращения, реклама, продвижение товара и отношения с общественностью). Все это звучит просто, даже банально, но любой руководитель, поглощенный повседневной текучкой, может упустить из виду такие фундаментальные моменты, и McKinsey и другие консалтинговые фирмы предлагали руководителям помочь восстановить внимание к этим моментам.

Структурные схемы также позволяли заглянуть в будущее. Совет по стратегическим играм предлагал генеральным директорам способ мышления об их компаниях – не хуже того, что существовал в BCG. Клиентам обретали возможность совершить стратегические «ходы» четырех типов. Консультанты McKinsey обучены давать клиентам следующий совет: что бы клиенты ни производили и ни продавали, они должны постоянно решать, хотят ли производить те же товары в больших объемах, или же им надо по-новому сегментировать рынок и создавать новую нишу. Клиенты, говорили консультанты McKinsey, должны постоянно делать выбор между созданием и сохранением собственного уникального преимущества или использованием уникальных преимуществ отрасли в целом.

Но это наиболее прозаичные структурные схемы. По-настоящему же «накрученные» схемы перегружены цифрами и расчетами и касались всего – от стоимости капитала и затрат на его привлечение до доходов на разнообразные инвестиции. Только посмотрите на схему-«древо» доходов на используемый капитал – от одного вида голова идет кругом и мозг выносит от перегрузки. А ведь схему сопровождает текст на бухгалтерском жаргоне, в котором встречаются понятия вроде «подлежащие оплате дневные продажи в материально-производственных запасах», утилизация активов, амортизация затрат на единицу произведенной и реализованной продукции. Эта стратегия вела к микроэкономическому анализу данных, полученных «на месте» проведения исследований. Анализ данных и составлял главную силу McKinsey. Например, выполнение фирмой исследования для Citicorp в 1984 году (проект носил кодовое название «Проект Альфа») было направлено на так называемый анализ стоимости деятельности – основанный на базе данных анализ функционирования штаб-квартиры банка. Результатом проекта должно было стать выявление сферы возможного сокращения расходов.

Этот акцент на сокращении расходов банков принес плоды: если в 1975 году банки-клиенты давали фирме только 3 % ее доходов, то к 1983 году на долю банков-клиентов приходилось уже от 25 до 30 % доходов, получаемых McKinsey как Нью-Йорке, так и в Лондоне. В 1988 году два консультанта, Джим Розенберг и Хуан Окампо, написали работу «Securitization of Credit» («Секьюритизация кредита»), ставшую дорожной картой, которая помогла Citibank и Chase Manhattan пережить долговой кризис, разразившийся в Латинской Америке. Это первая книга по проблеме, которая скоро обрушилась на финансовый мир как цунами и показала банкам, неспособным выйти из ситуации безнадежных долгов: секьюритизация выданных ими кредитов, то есть консолидация кредитов и их перепродажа на вторичном рынке долгов, позволяет избавляться от безнадежных долгов. Впрочем, данный ход сопряжен с известными издержками, отраженными в балансовых сводках.

Основой процесса наращивания знаний были обязательная каталогизация и распространение информации среди консультантов. Главное – они непрерывно закачивали знания в постоянно расширяющуюся базу данных фирмы. Хотя Бауэр воздавал неискренние хвалы выходящим за пределы доходов вкладам сотрудников в фирму, при нем консультанты кормились, в общем, тем, что им удавалось добыть. Самые высокие вознаграждения получали те, кто приносил фирме максимальные доходы. Но по мере того как Дэниел стал делать акцент на накопление знаний, дискуссионный вопрос о вознаграждении за нематериальные заслуги перед фирмой приобрел смысл и содержание. Пользуясь поддержкой Глюка, Дэниел постепенно убедил коллег: накопление знаний должно стать в McKinsey одним из основных и постоянных занятий.