Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

В пространном, ярко написанном разборе этих четырех фаз Уолтер Кихел, автор книги «Властелины стратегии», отдает McKinsey должное: фирма восстановила связь между обсуждением стратегии и структурной организацией компаний. Глюк и его коллеги утверждали: ответ на стремление к стратегии – организация компаний. А никто не понимал организационные проблемы лучше McKinsey. К концу 1979 года порядка 50 % доходов фирма получала за работы по тонкой подстройке стратегии компаний-клиентов. И в этой сфере McKinsey стала игроком более крупным, чем BCG или Bain. «BCG и Bain сделали консалтинг звездной профессией, – сказал бывший партнер McKinsey Клей Дойч, – но мы извлекли выгод больше, чем они. Как только мы стали действовать согласованно, мы загнали конкурентов в угол». [247] Интервью, взятое автором у Клея Дойча в апреле 2011 года. И верно: если в 1980 году BCG была втрое меньше McKinsey, то в 1985 году BCG уступала McKinsey более чем в пять раз. [248] Kiechel. The Lords of Strategy , p. 257.

Революция в методах, примененных фирмой для сбора и обобщения знаний консультантов, вышла далеко за пределы стремления McKinsey к стратегии. Фирма в дополнение к организации по географическому принципу ввела еще две структуры, учредив 15 функциональных групп (специалистов по корпоративному лидерству, финансам, организационному поведению), а также увеличив количество отраслевых специальностей (банковское дело, страхование, товары массового потребления) с трех до восьми. Умный консультант сохранял образ специалиста-универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах. Надзор за перестройкой осуществлял опять же Глюк, и это было явным указанием на его высокое положение при Дэниеле.

Призывая коллег обретать специальные знания, Глюк провозгласил курс, вошедший в священное предание фирмы. Утверждалось, что фирма нуждается и в «производителях снежков» (специалистах в отдельных отраслях), и в тех, кто «эти снежки бросает» (заклинателях дождя – специалистах общего профиля). Глюк говорил: «Каждый консультант McKinsey должен быть специалистом по общим проблемам менеджмента, но если консультант разбирается в том, о чем говорит, специальные знания не мешают выполнять первую задачу». Позднее он прибавил: «Вы хотите, чтобы операцию на вашем мозге проводил врач общей практики?» [249] Ashish Nanda and Kelly Morrell. “McKinsey & Company: An Institution at a Crossroads”, Harvard Business School, December 4, 2002.

Именно при Дэниеле в фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник (он долгое время не был переведен в электронный формат и представлял собой красную скрепленную пружиной книжку малого формата в несколько сотен страниц) стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey, и они глаз с него не спускали.

Более того, появились реальные гонорары за участие в работе по аккумулированию знаний, причем не только тех, какими уже обладала фирма. Поощрялось, если кто-то из сотрудников разбирался в конкретных областях знаний. В фирме возникло невысказанное понимание того, что, если такой-то сотрудник – специалист по логистике, скажем, в сфере розничной торговли и ему позвонил незнакомый партнер, работающий главным образом с фармацевтическими компаниями, специалист должен ответить на этот звонок. Репутация человека, готового помочь коллегам, стала в фирме активом . Такую репутацию признавали ценной, и постепенно обмен знаниями и опытом действительно вошел в культуру фирмы. «В других компаниях имеются обширные системы управления информацией, но Дэниел и Глюк создали культуру обмена знаниями, всецело служащую фирме», – говорил бывший партнер Парта Боус. [250] Интервью, взятое автором у Парты Боуса 12 декабря 2011 года. Столь глубокий сдвиг вызывает вопрос: что такое знания в той или иной отрасли и где консультанты могут их получить? В любом случае клиенты побуждали консультантов обращаться за рекомендациями к специалистам.

Несмотря на сопротивление Глюка, McKinsey все же дала прямой ответ на матрицу BCG, выдвинув собственную матрицу из девяти полей. Но фирма также занялась формулированием ряда структурных схем. С их помощью консультанты могли анализировать новые и важные аспекты деятельности компаний-клиентов. В каждую из этих структурных схем заложили данные, собранные за многие часы работы, и результаты анализа. Степень интеллектуальной вовлеченности, которая требовалась от любого сотрудника фирмы, была огромной. К концу 1980-х фирма требовала, чтобы принятые на работу сотрудники знали более десятка основных аналитических структурных схем, начиная с «рейдерской перспективы» и заканчивая «древами» доходности акций, систем бизнеса, кривых затрат в отрасли, систем поставки стоимости клиенту, экономической ценности для акционеров (или потребителей) и т. д.