Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Один бывший консультант вспоминал единственный раз, когда он слышал разговор, что клиент выгоден. Молодой старший сотрудник вдруг узнал, что некий старший директор, которому он перебежал дорогу, использовал внутренние процессы оформления счетов, чтобы поставить его на место. Директор управлял крупным проектом и выставил счета за эту работу молодому сотруднику, а тот вскоре обнаружил, что его собственные прогнозы прибыли и убытков не оправдались. Обиженный парень вскоре ушел из McKinsey.

В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand. [242] BusinessWeek , May 21, 1979. McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг. [243] Интервью, взятое автором у Маттиаса Киппинга 2 декабря 2010 года. Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.

При Бауэре структура руководства в McKinsey была мала и весьма своеобразна. Для управления фирмой у Бауэра имелся маленький кабинет, в состав входили три, самое большее четыре человека. Ли Уолтон расширил управленческий аппарат фирмы, учредив комитет акционеров в составе 45 партнеров. Дэниел привлек к управленческим решениям более сотни партнеров, и разделение власти позволило фирме превратиться в глобальную силу. Дэниелу удалось доказать, что McKinsey может развиваться. В эпоху Бауэра фирму сначала в США, а потом в Европе несла волна растущего спроса на основной организационный консалтинг. Четырем следующим управляющим директорам пришлось довольствоваться стагнацией спроса и вызванными этим внутренними затруднениями. Чтобы найти новые возможности для McKinsey, Дэниел перенес внимание фирмы на «знания».

Знания – важнейшая концепция, и ветеранам McKinsey понадобилось время, чтобы усвоить ее. Они-то привыкли работать с промышленными компаниями, которым не надо объяснять, что «знают» консультанты. У консультантов имелся продукт, и клиенты могли решать, нужен он им или нет. Фирмам профессиональных услуг (например, юридическим) тоже не надо ничего объяснять. Но консультантам приходилось постоянно доказывать право на существование, что к середине 1970-х стало вызывать у McKinsey все бо́льшие трудности. В чем именно заключалась компентность фирмы и каким образом она могла убеждать мир по-прежнему покупать эту компетентность, и побольше?

После избрания Дэниел поставил перед партнерами вопрос: на чем, по их мнению, следует сосредоточиться? Фред Глюк ответил меморандумом, в котором подобно описал, как и в чем отстает McKinsey, причем не только в стратегии, но в работе и в организационном консалтинге. Действительно, Boston Consulting Group обошла McKinsey, выдвинув пару интересных схем, но у отставания McKinsey имелась и более глубокая и менее заметная причина: клиенты нуждались в консультантах, обладавших какими-то специальными знаниями, а таких у McKinsey было очень немного.

Партнеры согласились, что самая острая необходимость – предложить инструменты стратегического планирования. Дэниел спросил Глюка, не возглавит ли он новую стратегическую практику. Глюка интересовало место в иерархии фирмы (в McKinsey идеалы консалтинга по общим вопросам управления все еще были сильны и влиятельны), поэтому Глюк ответил, что предпочел бы работать главой комитета по стратегическому управлению. Как пишет Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», этот ход сделал Глюка de facto руководителем стратегической практики фирмы. В McKinsey, где семантические изыски служили признаком высокого искусства, такой компромисс устроил всех. [244] Walter Kiechel III. The Lords of Strategy (Boston: Harvard Business Press, 2010), p. 104.