Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Питер Фой, руководивший лондонским офисом в 1984–1991 годах, уверял: судьба McKinsey изменилась после встречи экспертов фирмы по стратегии, состоявшейся в июне 1977 года в клубе Вестчестер-Каунтри. На этом заседании 23 главных эксперта фирмы поделились мыслями. Но даже на таком высоком уровне выделялся консультант из Токио Кеничи Омае. В конце собрания Фой представил участникам оценочную ведомость: «Лайонс – 10 баллов, Кристианс – 5, Омае – 37». Через много лет Фой послал Глюку серебряный поднос, на котором велел выгравировать именно эту надпись. Хотя Омае – один из первых в фирме приверженцев и активных сторонников стратегической практики, он получил известность благодаря отрицанию концепции формальной корпоративной стратегии (с этим отрицанием он выступил позднее). Омае отстаивал вариант афоризма, высказанного прусским генералом Гельмутом фон Мольтке: первое же столкновение с противником делает все стратегические планы недействительными. По определению, совершенствование планов происходит в бою, и побеждает тот, кто лучше импровизирует.

Встреча в клубе Вестчестер-Каунтри стала первым шагом, запоздало совершенным фирмой в ответ на серьезный вызов со стороны конкурентов, Boston Consulting Group и Bain. Глюк вскоре собрал группу, получившую нескромное название суперкоманды. Перед включенными в эту группу несколькими консультантами из разных отделений фирмы поставили задачу: они должны были способствовать формированию стратегии на следующее десятилетие. Суперкоманду создали вовремя: согласно одному из проведенных в 1979 году обзорных исследований, в стратегическом планировании 45 % компаний, включенных в список Fortune 500, использовали тот или иной вариант аналитической матрицы Boston Consulting Group. [245] Там же, с. 69.

Глюк определенно не хотел просто копировать BSG. «Люди говорили: “Фред, то, что нам нужно, – это не ворох сложных разработок. Нам нужна сверхновая концепция, которая будет прямым ответом на матрицу BCG”. Но я отверг эту идею. Она была не тем, в чем мы нуждались. Мы хотим помогать нашим клиентам решать проблемы, которые у них возникают, а не проблемы, которые мы знаем, как решать. Мы не хотим быть решением в поиске проблем, для этого есть матрица с четырьмя полями. И кривая роста общей эффективности. Иногда эти два инструмента действуют хорошо. А иногда не работают». [246] Интервью, взятое автором у Фреда Глюка 27 января 2011 года.

«Я сказал коллегам: давайте забудем о попытках делать то, что делала BCG, – продолжил Глюк. – Нам следует признать достижения BCG, а затем пойти дальше и сделать то, что мы делаем лучше всех. А лучше всех мы понимаем стратегические проблемы наших клиентов и применяем наши обширные знания и навыки для их решения». Для этого Глюк ввел практические бюллетени – умещающиеся на одной странице сводки того, что удалось узнать в ходе выполнения конкретного задания или серии заданий для клиентов. Такие бюллетени позволяли всем консультантам быть в курсе текущих дел фирмы. С помощью бюллетеней Глюк намеревался построить в McKinsey внутреннюю информационную сеть.

И подход McKinsey к стратегии отличался гораздо большей изощренностью и не сводился к начертанию пары схем на одной странице. Опубликованная в 1978 году статья Глюка «The Evolution of Strategic Management» («Эволюция стратегического управления») – вступительная статья руководителя персонала фирмы – стала своего рода боевым кличем, обозначавшим намерение фирмы вернуть утраченные позиции на рынке. Изложенный в этой статье подход к стратегии крайне далек от традиционного, лежавшего в основе общих обзоров компаний, составляемых McKinsey. Традиционный подход основан на предположении, что менеджеры, руководствуясь результатами проведенного обследования, могут лучше понять свои компании. Но такой подход слишком сильно замыкался на внутренних проблемах компаний-клиентов. А стратегическая революция требовала выйти за пределы компании и провести исчерпывающий анализ конкурентов, дополняющий простой сбор данных – суть традиционных общих обзоров.

В статье Глюк сформулировал четыре фазы эволюции стратегических решений в компании McKinsey. Первая – финансовое планирование в духе старой школы. Вторая – планирование на основе прогнозов, при котором учитывалось намного больше факторов, влияющих на положение компании. Третья фаза – планирование, ориентированное на внешнюю среду. Его называли глубоким анализом «деловой среды, в которой действует компания, анализом конкурентной ситуации и конкурентных стратегий». А четвертой фазой было полноценное стратегическое управление.