Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

В феврале 1965 года в журнале Fortune вышла статья Уолтера Гуззарди-младшего «Консультанты: гости к обеду». Здесь был в общих чертах описан процесс, начавшийся еще в 1950-х. Название отсылало к пьесе «Человек, пришедший на обед» – хит 1939 года о неприятном госте: явившись пообедать, он сломал бедро. Страдальца оставили выздоравливать в доме, который он, по-видимому, никогда не покинет. Так и консультанты McKinsey, вцепившись в клиента, больше его не оставляли. «Лучшие из консультантов по вопросам менеджмента с пренебрежением относятся к навязыванию услуг как к ненужному и неэффективному делу, – писал Гуззарди. – Такие консультанты поднимают на смех и ненавязчивое, тактичное рекламирование товаров и услуг, считая, что этому методу не хватает воображения и достоинства. Верные традициям своего ремесла, успешные консультанты по вопросам менеджмента изобрели нечто новое – бесконечно продолжающиеся продажи». [172] Walter Guzzardi Jr. “Consultants: The Men Who Came to Dinner”, Fortune , February 1965.

Citibank и Mobil оказались первыми очень крупными клиентами McKinsey. Особенно важной стала компания Citibank, которая в 1950–1970-х годах обеспечивала фирму потоком заказов на оказание консультационных услуг. Но за этими компаниями последовали и другие. Волна слияний и поглощений в конце 1960-х превратилась в настоящую манию. Если в 1965 году в США состоялось 2000 слияний и поглощений, то в 1969 году таких сделок проведено уже более 6000 (в 1974 году этот показатель снизился до 2861, что отражало спад в экономике, но какое-то время рынок слияний и поглощений продолжал привлекать). [173] Chandler. Scale and Scope , p. 622. Руководители высшего звена, скупавшие ненужные предприятия, неожиданно начали испытывать острую необходимость в помощи со стороны. Таким образом, спрос на консалтинговые услуги усилился. Проводимые американскими конгломератами в целях диверсификации беспорядочные покупки и продажи компаний вскоре вызвали негативное последствие – на Уолл-стрит появился бизнес скупки и продажи самих корпораций.

На этом пути McKinsey допускала и ошибки. Фирма на какое-то время лишилась клиента в лице Philip Morris после того, как McKinsey рекомендовала властям Нью-Йорка повышать налог на сигареты в соответствии с уровнями содержания в них смол и никотина. Девиз McKinsey «Клиент прежде всего» мог привести к затруднениям в тех случаях, когда два клиента фирмы преследовали прямо противоположные цели. Но такое случалось нечасто. McKinsey почти неизменно победно разрешала недоразумения, возникающие у нее с клиентами, настаивавшими на исключительности оказываемых им услуг. В этом McKinsey упорно отказывала всем.

Почему? Потому что в течение долгого времени казалось: пределы очень высоки, а измеряемый двухзначными цифрами рост может продолжаться бесконечно. Консалтинг – и консалтинг McKinsey в особенности – стал теперь частью американского истеблишмента. В 1965 году журнал BusinessWeek отмечал: в США на каждую сотню «менеджеров» приходится один консультант (к 1995 году эта пропорция изменилась и стала составлять 1:13). [174] McKenna. The World’s Newest Profession , p. 8. «Если послушать, что говорят некоторые консультанты, то можно подумать, что их появление на сцене равноценно Второму пришествию», [175] Hingdon. The Business Healers , p. 176. – добавлял журнал Fortune.

McKinsey стала роскошным брендом, а такие бренды не приносят извинений и не пускаются в объяснения. В этом свете высокие вознаграждения, взимаемые фирмой, оправдывали сами себя. Полковник ВВС США, бывший клиентом фирмы в то время, сказал: «Консультанты придают всему, что вы делаете, намного большее правдоподобие. Малый, работавший с нами по ставкам McKinsey, получал 166 тыс. долл. в год, что было в десять раз больше моего жалованья. Это обстоятельство придавало ему определенную важность, делало его выше ростом. Хотя консультанта можно использовать как посыльного». [176] Там же, с. 84. Другими словами, как только вы приглашаете консультантов McKinsey, ваши подчиненные сразу же понимают, что шутки кончились. Но использовать консультантов McKinsey в качестве посыльных – дорогое удовольствие: чтобы покрыть расходы на заработную плату, накладные расходы и получить прибыль, фирма сдирала с клиентов втрое больше того, что платила своим консультантам. В этом свете на фирму можно посмотреть и так: заключение контракта с McKinsey было признаком настоящего богатства.

Марвин Бауэр пророчески сказал, что самый верный путь к статусу элиты заключается в таком поведении, словно вы уже принадлежите к элите. В этом Бауэр был прав. Но к концу 1960-х консультанты изменили манеру поведения, стали сами себя причислять к элите и соответственно держаться в обществе. Неожиданно оказалось, что им трудно найти хоть кого-нибудь, кто мог бы вступить в их клуб, – все как-то недостаточно хороши. В 1965 году фирма разместила в газете New York Times анонимное объявление о приеме на работу. На это объявление откликнулись тысяча человек. Фирма не наняла ни одного. Такой же нулевой результат дали и четыре объявления, за 20 тыс. долл. опубликованные годом позже в журнале Time. [177] Там же, с. 181. Все в McKinsey, начиная с Бауэра и далее по нисходящей, стали верить в исключительность фирмы. Но у этой уверенности был свой шип: из-за нее люди McKinsey стали неаккуратны.