Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

McKinsey может удивлять клиентов доскональностью исследований, но редко удивляет выводами, сделанными без участия клиента. Фирму любят не за революционные идеи, а за систематический подход к многочисленным гипотезам о жизнеспособности, рассмотренным в ярком свете реальности. Такую проверку выдерживают немногие предположения. Даже при этом фирма иногда может рекомендовать то, чего хочется клиенту (и так и поступает ), не изучая возможные последствия реализации подобных рекомендаций. На McKinsey ложится значительная доля вины за разрушение General Motors в 1980-х и банкротство Swissair. Фирма несет ответственность за головоломку Enron и за многие меньшие ошибки.

Лучшим способом защиты статуса фирмы стала профессиональная подготовка и надзор на всех уровнях. Еще в 1952 году в фирме была разработана состоящая из 1000 баллов шкала распределения долей в партнерстве. Шкала учитывала развитие фирмы (150 баллов), лидерство (200 баллов), рекрутинг (50 баллов), развитие персонала (100 баллов), привлечение клиентов (200 баллов), срок работы в фирме (50 баллов), престижность клиентов (125 баллов) и укрепление репутации фирмы (125 баллов). В такой подробной шкале есть что-то слегка смехотворное, но она демонстрирует веру в могущество процессов, протекающих внутри фирмы.

Но профессиональная подготовка заходила намного дальше этого. Сообщают, что в 1960-х McKinsey тратила почти 400 тыс. долл. в год на оценку психологического состояния своих сотрудников, [166] Hingdon. The Business Healers , p. 181. что происходило и в 1990-х годах. Самое важное, что в 1956 году фирма перестала быть партнерством и преобразовалась в корпорацию. Идею преобразования рассматривали в 1949-м, и тогда ее отвергли. В 1951 году Бауэр и Крокетт также отказались от этой идеи, опасаясь возможных изменений характера фирмы: их беспокоил отход от чистого партнерства, отталкивающий от фирмы. В конце концов Бауэра и Крокетта убедили в том, что преимущества преобразования в корпорацию перевешивают риски. Когда руководители наконец решились на преобразование, оно позволило им предложить сотрудникам защищенную от налогообложения долю в прибылях, проводить более эффективные и менее затратные способы увольнения и урегулирования претензий, вызванных смертью сотрудников, и пользоваться более эффективным в плане налогообложения способом накопления капитала, необходимого для развития фирмы (по американским законам о партнерстве доли прибыли облагают налогом независимо от того, распределялись ли заработки между партнерами в течение текущего финансового года. Реинвестиции в бизнес возможны только после уплаты налогов, что делает реинвестиции более проблематичными и дорогими. Регистрация фирмы в качестве корпорации сняла эту проблему).

Разумеется, прибыли надо делить. Марвин Бауэр ездил на кадиллаке и проживал в уютном богатом пригороде Нью-Йорка Бронсквилле, последовательно переезжая в дома все большей площади. McKinsey восприняла идею использования наемных сотрудников в той же мере, в какой ее восприняли остальные консалтинговые фирмы. В 1960 году в McKinsey было 176 технических сотрудников, которые работали на 165 консультантов. Другими словами, на 42 партнера работало 300 человек, и коэффициент наемного труда составлял 7 к 1. [167] McKenna. The World’s Newest Profession , p. 157. Большинство консультантов могли предъявлять к оплате не более 2000 часов в год. Считалось, что коэффициент загруженности сотрудника работой, равный 80 и даже 100 %, вполне достижим. [168] Gordon Perchthold and Jenny Sutton. Extract Value from Consultants (Austin, TX: Greenleaf Book Group Press, 2010), p. 37. С помощью такой «пирамидальной» структуры решали проблему растягивания лучших талантов по многим одновременно выполняемым проектам, тогда как свеженькие выпускники Гарварда были на побегушках. Затем партнеры приносили домой львиную долю денег, заработанных трудом младших консультантов, – и здесь McKinsey отходила от практики предшествовавших консалтинговых фирм: там имелось множество юных талантов, подлежащих эксплуатации. И все же, если сотрудники держались за доходы, они жертвовали правами собственности, и это доказывает умение Марвина Бауэра убеждать подчиненных.

Или свидетельствует о его одержимости. Хотя Бауэр всегда утверждал, что финансовая независимость – первейшая обязанность консультанта (в противном случае консультант не сможет действовать профессионально), он тем не менее внимательно следил за каждым центом.

Даже когда Бауэр совсем состарился (его жена Хелен умерла в 1985 году, а сам он, прожив еще 18 лет, дотянул до 99), он не уходил на покой, – словно служа напоминанием о мелочах, сделавших фирму великой. Один бывший сотрудник McKinsey вспомнил, как пришел в фирму в начале 1980-х годов, и вскоре его отправили в командировку в Дюссельдорф. Он получил сообщение, что ему звонил Марвин Бауэр, и тут же перезвонил.