Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Внимание к стратегии вызвало появление потока концепций и оживило учебные программы школ бизнеса. Неважно, говорим мы о комплексном управлении качеством или о достижении целей, но идеи менеджмента стали появляться. Питер Друкер, когда-то претендовавший на «изобретение» менеджмента, в действительности был первым, кто получил известность благодаря распространению новых идей. Изданная им в 1946 году книга о General Motors «Concept of the Corporation» («Концепция корпорации») поставила Друкера в положение теоретика менеджмента, после чего начался полувековой период спроса на его преподавательские и консалтинговые услуги. Потом появились и другие теоретики. Наиболее известный – Майкл Портер из Гарварда. Однако большинство новых теорий, включая выдвинутую Портером знаменитую концепцию «пяти сил», были рецептами новых блюд, приготовленных из известных ингредиентов (продукт, потребитель, поставщик и конкурент). И все новые теоретики преследовали одну и ту же цель: они стремились представить, какова будет конкурентная позиция той или иной компании в свете нового бренда.

В повторном использовании нет ничего постыдного – до тех пор пока тот, кто этим занимается, действует искусно и тактично. В 1990-х годах McKinsey удостоилась бурных аплодисментов, выдвинув тезис, что США ведут войну за таланты. Неважно, что «большую охоту на таланты» объявила Carnegie Corporation еще в 1956 году. Возрождение любой управленческой идеи через 30 лет – это нормально. Именно это Гендерсон и сделал с открытиями сотрудников DuPont 1930-х. В McKinsey еще не знали об этом и в течение почти десяти лет презрительно относились к фирме Гендерсона. Но почва уходила из-под ног McKinsey.

К концу 1960-х McKinsey обслуживала столько компаний, что у клиентов фирмы стали появляться опасения в связи с конфликтами интересов. Некоторые компании отказывались от услуг консультантов McKinsey в том случае, если они работали на прямых конкурентов компаний-заказчиков. Каким был ответ профессионалов? Bain & Company, еще одна консалтинговая фирма, основанная в 1973 году, заняла такую позицию: надо ограничиться обслуживанием только одного крупного клиента, работающего в любой отрасли. В McKinsey пришли к противоположному выводу: чтобы по-настоящему понимать любую отрасль, фирма должна взаимодействовать со всеми работающими в отрасли компаниями, обратившимися за помощью.

За долгое время этот вопрос всплывал лишь несколько раз. В 1960 году генеральный директор Texaco (в то время эта компания была крупнейшим клиентом McKinsey) потребовал, чтобы фирма прекратила оказывать услуги нефтяным компаниям Socony Mobil, Union Oil и Sun Oil. Консультанты игнорировали требование, и Texaco пришлось снять его. [170] Curt Schleler. “Consulting Innovator Marvin Bower: His Vision Made McKinsey & Co. a Pioneer”, Investors Business Daily , November 9, 2000. Нефтяная компания с помощью McKinsey настолько успешно сократила расходы, что, когда Texaco столкнулась с последствиями своих претензий, она смягчила позицию. Тут и кроется один из самых главных секретов McKinsey: хотя фирма могла торговать своими знаниями в сфере стратегического планирования на высших уровнях, зачастую для клиентов – гигантских корпораций самое ценное – новые способы сократить расходы. А лучше специалистов McKinsey расходы никто в мире снижать не умел.

В конце 1960-х аналогичное происшествие имело место у McKinsey с Citicorp, не желавшей, чтобы ее консалтинговая фирма обслуживала и ее главного конкурента, Chase Manhattan. На этот раз дело забуксовало. «Мы успешно продвигались по пути к превращению Citicorp в привлекательного долгосрочного клиента, когда неожиданно получили запрос Дэвида Рокфеллера, председателя и генерального директора Chase Manhattan, – вспоминал Джон Катценбах. – Мы решили, что согласно нашей политике обслуживания конкурентов должны обслуживать оба банка. В сущности, происшествие помогло проверить эту политику на жизнеспособность. В результате был сделан выбор в пользу работы с Chase. [Генеральный директор Citicorp Уолтер] Ристон исполнил свою угрозу: в течение следующих 15 лет фирма не получила ни единого заказа от Citicorp». [171] McKinsey: A Scrapbook , p. 41.

Если не считать этого недоразумения, работа McKinsey с Citicorp служит блестящим примером способности фирмы проникать во все аспекты бизнеса ее клиентов. Во-первых, McKinsey помогла перестроить деятельность банка по разным направлениям – розничные услуги, оптовые услуги и обслуживание частных лиц. Эта структура пришла на смену прежней, построенной на основании функций (кредитования, работы с депозитами и обработки данных). Затем McKinsey оказала содействие в стратегическом планировании, в частности в подготовке к грядущей волне дерегулирования, позволившего нью-йоркской компании превратиться в конгломерат, предоставляющий финансовые услуги. Такие размышления о будущем сопрягались с изучением бесконечных возможностей, следовательно, и работа не кончалась.