Кармин Галло - Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple

Джобс вернулся в Apple, воодушевленный ощущением новой цели. Он решил, что вся его команда программистов должна отправиться в исследовательский центр PARC. Расположенный в Пало-Альто, PARC был и остается ключевым исследовательским центром Xerox. Ученые PARC разработали лазерный принтер, локальную сеть Ethernet и многие другие инновации, многие из которых уже нашли, а другие еще найдут свое место в нашем мире. В конце 1970-х в PARC разработали графический интерфейс пользователя (GUI), который позволил людям взаимодействовать с компьютерами посредством иконок на экране – вместо текстовых команд. Джобс понял, что это поможет ему воплотить идею дать компьютер в руки обычных людей.

По крайней мере один учредитель PARC, Адель Голдберг, предупреждала руководителей Xerox, что они вот-вот выдадут все секреты, какие только можно. Начальники Голдберг пренебрегли ее опасениями и распорядились показать Джобсу и его команде все полностью. Впоследствии это окажется самым ужасным решением в корпоративной истории (если только название вашей компании не Apple). Джобсу и его команде устроили экскурсию по PARC. Среди инноваций, которые они увидели, было координатно-указательное устройство, называемое мышью, которое могло двигать курсор по экрану с графическими иконками. Ученый PARC Ларри Теслер сказал: «Им [программистам Apple] хватило часа, чтобы посмотреть на демонстрационные образцы, разобраться в наших технологиях и понять, что они значат. Они поняли это намного лучше, чем любой руководитель Xerox понял бы после года демонстраций» [102]. Теслер, увидев возможность стать частью истории, скоро присоединился к Apple.

«По существу, они были дилетантами и понятия не имели о компьютерах и о том, что они могут, – сказал Джобс. – И поэтому они просто упустили из-под носа величайшую победу в компьютерной сфере. Сегодня Xerox мог бы владеть всей компьютерной индустрией» [103]. Ученые Xerox упустили все возможные технологии, которые находились у них под самым носом, потому что те не вписывались в общее видение. Страсть бессмысленна без предвидения. Инновация требует и того и другого.

Джобс вдохновил работающую над Macintosh команду идеей и нашел нужных людей, самых блестящих инженеров, присоединившихся к его крестовому походу. Когда команда сбивалась с пути, он вновь концентрировал ее внимание. В документальном фильме «Триумф “ботаников”» Энди Херцфелд, член проектной группы Macintosh, сказал: «Стив был расстроен, что Mac слишком долго загружается при первом включении, и пытался мотивировать Ларри Кеньона [другого сотрудника Apple], говоря ему: «Знаешь, сколько людей купят эту машину? Миллионы! Представь, что ты ускоришь загрузку на пять секунд. Это миллион раз по пять секунд каждый день. Это время пятидесяти жизней. Если ты сэкономишь эти пять секунд, то спасешь пятьдесят жизней». Было приятно думать об этом в таком свете, и мы действительно заставили его загружаться быстрее» [104].

Бывший работник Apple и «евангелист» Mac Гай Кавасаки сказал, что у него ушло двадцать лет на то, чтобы понять секрет инноваций. Он обнаружил, что инновация происходит, когда вы решаете создать смысл. «Создать смысл» предполагает, что вы хотите сделать мир лучше. По мнению Кавасаки, Apple и другие великие компании начинали свою деятельность с благородной цели создать смысл и в результате делали деньги. Компания Apple изменила мир, потому что стремилась сделать людей более творческими и более эффективными.

Когда люди любят свою работу из-за самой работы, они часто чувствуют преданность организации, благодаря которой эта работа возможна. Преданные работники, скорее всего, останутся с организацией, даже если их преследуют хедхантеры, размахивая деньгами.

Страсть и идея вдохновляют людей на создание высококачественных продуктов, говорит Кавасаки. «Отделение Macintosh объединяла мечта, мечта Macintosh, изменить мир, дав компьютеры в руки обычных людей, чтобы они могли развить в себе творческое начало и обогатить свою жизнь. Мы все думали, что с нашим маленьким компьютером изменим мир, и ради этого работали по 90 часов в неделю. Мы пили шестицветный Kool-Aid [105]каждый день» [106]. (Метафора Кавасаки намекает на шестицветный логотип Apple в восьмидесятых.) Кавасаки говорит, что работа на Джобса была одновременно ужасающей и вызывающей привыкание. Она была ужасающей, потому что Джобс мог «распять» человека, если его работа не отвечала ожиданиям, но «работать на Стива было еще и экстазом» [107]Кавасаки поднимает важный вопрос об идее, или смысле. Когда люди воодушевлены великой миссией, они будут работать намного, намного упорнее, чем группа индивидуумов, которых вдохновляет идея их руководителя.