Фред Райхельд - Искренняя лояльность

Адам Ротшильд, вице-президент по анализу мировых рынков American Express

Столкнувшись с непредвиденными ситуациями при внедрении программы NPS (а они непременно будут), не сдавайтесь. Постоянно оценивайте свою программу и будьте готовы откорректировать ее. Мы обнаружили, что намного разумнее принимать меры, основанные на том, что у нас считается правильным, а потом тестировать их, проверяя на состоятельность, нежели ждать, пока будут собраны все доказательства эффективности идей. Задержки при принятии решений данного типа наверняка обошлись бы нашей компании намного дороже, чем быстрая реакция и внесение корректив по ходу дела.

Помните, что клиент не всегда прав на сто процентов. Хороший пример — знаменитые слова Генри Форда: «Если бы я спросил своих потребителей, что бы они больше всего хотели получить в будущем, они бы мне ответили: “Лошадь порезвее”».

Очень важно понимать это при реализации программы NPS. Клиенты Форда даже представить себе не могли транспорт без лошадиной тяги. Хорошо, что великий автомобилестроитель не ждал, пока кто-то объяснит ему, что его потребители хотят получить от своего поставщика (партнера). Он взял инициативу по подтверждению собственной гипотезы в свои руки, несмотря на весьма странную реакцию людей, не способных в то время ее понять.

Все ваши внутренние детракторы, то есть коллеги, не приемлющие программу NPS, обычно похожи. Во-первых, в их подразделении, как правило, самый низкий NPS во всей организации. Во-вторых, эти люди обычно противятся любым изменениям. Но, к счастью, успех порождает успех. Чем более зрелой и сильной становится ваша программа, тем быстрее детракторы учатся у своих коллег и начинают «хотеть» им соответствовать, и довольно скоро происходят улучшения, которые четко отражаются в их NPS. Сегодня некоторые бывшие детракторы в нашей компании превратились в самых сильных промоутеров этой программы.

Эллен Стек, вице-президент по коммуникациям и брендингу Atlas Copco

Чтобы добиться успеха, компании должны обеспечить прозрачность результатов, доведя их до ведома всех сотрудников организации. Кроме того, для повышения эффективности и создания атмосферы доверия организации необходимо реагировать на комментарии и поддерживать постоянную обратную связь с клиентами.

Создание программы поддержки клиентов по NPS в любой организации — процесс эволюционный. Самый важный шаг заключается в выработке четкого плана, а в дальнейшем нужно проявлять гибкость, действуя в зависимости от результатов, достигнутых на том или ином этапе. Компания должна понять, что лучше всего работает в ее уникальной среде, и быть готовой постоянно трудиться над повышением качества.

У нас в CTCA систему NPS регулярно обсуждают на собраниях менеджеров, как в подразделениях, так и на корпоративном уровне, обеспечивая постоянное внимание сотрудников к этой программе. Так, методом проб и ошибок, мы узнали: чем меньше вопросов в анкете, тем лучше. По мере развития программы мы постоянно фильтровали перечень вопросов, в итоге в нем остались только самые важные и ценные.

Помните, что измерение NPS — это только одна, хотя и важная часть уравнения. В CTCA NPS доказала свою абсолютную состоятельность как показатель лояльности клиентов, а ее использование и интеграция в систему наших клиник действительно помогло повысить качество обслуживания. Но мы поняли, что в равной степени важно не только оценивать все аспекты нашего продукта, услуг, квалификации сотрудников и качества исполнения, влияющие на лояльность клиентов, но и регулярно корректировать и обновлять систему показателей.

Кристофер Лис, директор по стратегиям и вице-президент по исследованиям и разработкам Американских центров противораковой терапии

Необходимо, чтобы руководители высшего звена относились к внедрению NPS с огромным и искренним энтузиазмом. Простого «принятия» недостаточно. Они должны стать лидерами-энтузиастами, открыто провозглашать идею, активно способствовать постоянному успеху программы и выделять необходимые для ее постоянного улучшения ресурсы. Наши председатель совета директоров и СЕО вместе с остальными руководителями высшего звена с первых шагов внедрения CPS (это наш уникальный индекс поддержки клиентов, аналогичный тому, который в этой книге называется NPS) сделали его основой практически всех адресуемых сотрудникам сообщений; о NPS в обращениях руководства говорится даже прежде, чем о финансовых показателях. Кроме того, они обязали менеджеров компании всех уровней нести ответственность за разработку планов по повышению NPS и отслеживание результатов.