Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Прежде чем мы завершим рассмотрение творческого акта соотнесения уникальных внутренних способностей компании с имеющимися на рынке возможностями, отметим, что вне зависимости от ее компетенций основными ресурсами фирмы всегда являются деньги и люди, технический и управленческий персонал. На завершающих стадиях экономического развития деньги менее значимы, чем технические компетенции, а последние имеют меньшее значение, чем возможности управленческого аппарата. Однако не следует думать, что возможности аппарата управления могут возрастать до бесконечности, причем в любой ситуации. В экономической истории Америки известно множество случаев, когда компания, достаточно сильная в каком-то одном виде деятельности, оказывалась сравнительно слабой в другом деле, требовавшем иного рода навыков. Умение в течение длительного времени получать прибыль само в руки не дается, его надо приобрести. Оппортунизм, не подкрепленный соответствующими навыками, - прямой путь к фиаско.

Помимо анализа соответствия возможностей рынка и способностей компании принятие решения об освоении какого-то определенного товара, организации сервиса зависит также от представлений ее менеджмента о природе бизнеса и наиболее адекватных методах управления, которые формируются под воздействием различных факторов, включая и личные предпочтения, и ценности управленческого персонала.

Рис. 2. Схема развития экономической стратегии.

Уникальность стратегии

В каждой компании комбинация отличительных способностей, организационных ресурсов и организационных ценностей является или должна быть уникальной. Как нет двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых компаний. Чрезвычайно разнообразны и комбинации рыночных возможностей, которым должны соответствовать ресурсы и ценности организации. Обобщенные высказывания относительно того, что следует сделать для установления эффективного соответствия между возможностями рынка и ресурсами компании, все же менее значимы, чем конкретный процесс его достижения. Получаемый результат столь же уникален, сколь индивидуальными являются каждая компания и каждая рыночная ситуация.

(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.

Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).

Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис. 1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом. Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно высоких доходов.

Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.

В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.

Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть поставщиков?