Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Поскольку проблемы «для седоголовых» в определенном смысле привычны, некоторые из выполняемых задач (особенно первые) известны заранее, могут быть детально спланированы и распределены. Следовательно, для их выполнения привлекаются и младшие сотрудники. Затем, на промежуточном этапе процесса результаты их работы «монтируются» и совместно оцениваются. В отличие от «сугубо индивидуального» характера интеллектуальных проектов процесс реализации «знакомых» проектов больше напоминает разомкнутую сборочную линию.

«Процедурные» проекты обычно подразумевают наибольшее участие младших сотрудников, а значит, и иную организационную форму специализирующихся на их выполнении фирм. Задачи, решаемые в рамках этих проектов, и шаги, которые необходимо выполнить в ходе анализа, диагностики и выведения заключений, обычно достаточно хорошо проработаны и легко могут быть поручены младшим сотрудникам (выполняются под надзором администраторов). Работая над проектами «для седоголовых», старшие партнеры и менеджеры должны оценить результаты первого этапа прежде, чем будет принято решение о продолжении работы. А при реализации «процедурных» проектов диапазон возможных последствий некоторых шагов может быть известен настолько хорошо, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы». Рабочие процедуры все больше напоминают сборочный конвейер.

Хотя три описанные выше категории лишь пунктирно отражают весь спектр проектов, для любой ПСФ нетрудно идентифицировать типы проблем по этим категориям. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, - одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ

Итак, мы рассмотрели основные определяющие сохранение равновесия в ПСФ элементы и связующие их основные переменные (см. рис. 3). Какие выводы можем мы сделать из данного обзора? Наше описание показало, что четыре элемента действительно тесно связаны между собой. Фирма не может изменить один элемент, не внеся соответствующих изменений хотя бы в один из остальных трех...

Рис. 3. Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме.

Выполняя необходимый для сохранения баланса анализ, фирма должна различать «рычаги» (переменные, которые она контролирует) и «рифы» (переменные, на которые в большой степени влияют силы рынка)...

Пожалуй, важнейшая переменная управления - состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. Проектно-командная структура в том виде, как она определяется в данной статье (т. е. как среднее или обычное время, затрачиваемое на проект профессионалами разных уровней), до сих пор не входила в число постоянно отслеживаемых руководством ПСФ переменных, однако, как мы показали, ей принадлежит решающая роль в сохранении баланса в фирме.

Возможно, и это не редкость, что со временем проектно-командная структура фирмы будет изменяться. Если фирма получит возможность более полно использовать время младших сотрудников, это приведет к снижению издержек реализации проекта. Со временем рыночная конкуренция потребует от фирмы снижения цен на услуги; тем самым для младших сотрудников открываются возможности более активного участия в проектах, в которых когда-то главенствовали старшие партнеры. Проекты, которые в прошлом относились к разряду «интеллектуальных» и «для седоголовых», в будущем могут перейти в разряд «процедурных». (Что предполагает наличие «жизненного цикла» профессиональных «товаров» (по аналогии с жизненным циклом более осязаемых продуктов)).

При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные (нередко благодаря значительным затратам денег, времени и сил) знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах. Часто второй проект выполняется по тем же (или чуть более низким) расценкам, что и первый, поскольку клиент осознает, что ему предлагают (и он получает) почти индивидуальное решение проблемы. Но ПСФ не готова разделить с клиентом всю (если вообще какую-либо) экономию на стоимости предоставляемых индивидуальных услуг. То есть фирма зарабатывает львиную долю денег благодаря «лидерству на рынке»: она продает услугу с воспроизводимыми, стандартизированными элементами как исключительно индивидуальную услугу по соответствующим расценкам.