Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают активное участие в направленной на достижение основных целей организации (инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.

Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е. специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации - взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, менеджеров-интеграторов.

Отсюда адхократия нуждается в множестве менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействия их членов) и каждой из них необходим лидер. Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика (но ее значение здесь не совпадает с содержанием данного понятия в механистической конфигурации). Менеджеры адхократии не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия выглядит исключительно децентрализованной в том смысле, что для нее характерна «избирательность», когда власть над ее решениями и действиями распределяется по разным участкам и уровням в соответствии с требованиями конкретной проблемы. В результате властные полномочия свободно перетекают к любой компетенции - к менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным специалистам или операторам.

Прежде чем мы приступим к анализу процессов принятия решений и формирования стратегий в инноваторских организациях, рассмотрим две основные их формы.

Операционная адхократия

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает проблемы непосредственно по поручению своих клиентов, а ее мультидисципли-нарные экспертные команды часто работают по контрактам (консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов).

Причем каждой операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое креативное решение, в то время как профессиональная организация квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй - конвергентное, ограничивающееся усовершенствованиями. То есть если в основе репертуара одного «театра» - новые авангардистские пьесы, то другая «труппа» год за годом оттачивает свои постановки пьес У. Шекспира.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности (как отделить в проектной ad hoc работе планирование и разработки от исполнения?). И та и другая требуют специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому разделить срединный уровень организации и ее операционное ядро весьма непросто (линейные менеджеры и штабные специалисты могут работать над проектами совместно с операторами).

Рис. 1. Национальный совет Канады по кинематографу: операционная адхократия (1975 г.)

На рис. 1 представлена органиграмма Национального совета Канады по кинематографии - классической операционной адхократии. Совет - орган Канадского федерального правительства, отвечающий за производство короткометражных документальных (но не только) фильмов. На момент действия данной органиграммы характеристики адхократии были очевидны: мы видим множество вспомогательных единиц, а также ответственных за взаимодействия менеджеров (например, технических, научных и производственных координаторов), причем операционный штат состоит из свободных параллельных функциональных и рыночных групп, разделенных по региональному принципу, и фильмы, находящиеся в производстве (порой никоим образом не связанных с линейной иерархией!).