Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

РЫНОК УСЛУГ ФИРМЫ

Последний элемент в нашей модели - рынок услуг фирмы. Мы уже упоминали о том, что он связан с экономической структурой фирмы (через расценки на услуги) и с организационной структурой (через проектно-командную структуру и заданные темпы роста).

К нашей модели осталось добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная - качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. Рассматривая привлекающие профессионалов в конфетную ПСФ факторы, мы не упомянули переменную, которая часто играет важную роль в принятии решения: типы осуществляемых фирмой проектов. Ведущих профессионалов скорее привлечет фирма, предоставляющая возможность работать над интересными и сложными проектами или возможность профессиональной реализации и совершенствования. Фирме, в свою очередь, необходимо привлечь к работе лучших профессионалов. Следовательно, мы должны рассмотреть разные типы профессиональных услуг.

Типы проектов

Известно множество критериев разграничения типов профессиональных услуг, но один из них является решающим: это уровень кастомизации (индивидуальной, на заказ, работы) предоставления услуг. Рассматривая данный вопрос, мы будем разделять проекты профессиональных услуг на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные».

К первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Оперирующие на этом рынке ПСФ будут пытаться продавать свои услуги, опираясь на высокую квалификацию и мастерство сотрудников. Фактически фирма обращается к рынку: «Пригласите нас, потому что мы умные». Ключевые элементы профессиональных услуг данного типа - творческий подход, инновации и тестирование новых подходов, концепций и методов - т. е. поиск новых решений для новых проблем. [Об инновационном контексте см. гл. 12.]

Проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные». В данном случае характер проблемы в целом относительно известен и для выполнения проекта, скорее всего, необходимы будут уже выполнявшиеся в рамках подобных проектов действия. Клиентам с проблемами «для седоголовых» необходимы ПСФ с опытом решения задач определенного типа. В свою очередь ПСФ продает свои знания, опыт, экспертные оценки, т. е. как бы говорит: «Наймите нас, потому что мы обладаем опытом. Мы успешно решали проблемы такого типа».

Третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых, по крайней мере, профессионалам, проблем. Проблемы в определенной степени индивидуальны, но их устранение предполагает выполнение в общем запрограммированных шагов. Клиенты могут обладать возможностями и ресурсами для самостоятельного решения проблемы, но обращаются к ПСФ, поскольку она эффективнее справляется с такого рода задачами, является незаинтересованной стороной или потому, что силы клиентской организации целесообразнее направить на другую деятельность. По сути, ПСФ продает свои процедуры, свою эффективность и само свое наличие: «Наймите нас, потому что мы знаем, как сделать это наиболее эффективно».

Проектно-командная структура

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. Интеллектуальные проекты обычно уникальны, требуют привлечения высококвалифицированных и соответствующим образом оплачиваемых профессионалов. Стандартизированы в рамках этих проектов могут быть лишь некоторые процедуры, каждый проект является единичным. Соответственно возможности регулирования действий ведущих профессионалов с младшими сотрудниками относительно ограничены. Даже если такие проекты предполагают сбор и анализ больших объемов данных (как правило, задача для младших), характер проблемы невозможно определить заранее, что требует постоянного участия профессионалов среднего уровня (менеджеров проекта). Следовательно, доля затрат времени младших сотрудников на интеллектуальные проекты в сравнении с затратами менеджеров и старших партнеров обычно невелика. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации.