Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Общественная реакция

Какие последствия несут за собой проблемы координации, свободы и инноваций? Люди, далекие от профессии, обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над профессионалами и данной сферой деятельности. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать ее другими, более традиционными способами. Один из этих способов - прямой надзор, т. е. создание промежуточного контролирующего органа. Но мы объясняли, что профессиональная деятельность отличается высокой сложностью. Предпринимаются также попытки стандартизации процесса труда или его результатов. Но мы приводили доводы о невозможности их формализации с помощью правил, нормативов и оценок эффективности. Ученика обучает не государство и даже не школьная система или сама школа; не больница принимает роды. Это делают отдельные профессионалы. Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни от одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетентному специалисту эффективно выполнять свои функции.

Неужели у общества, обеспокоенного эффективностью профессиональных организаций, нет никаких рычагов влияния? Конечно, есть. Прежде всего это финансовый контроль и правовые меры. Но, принимая решение об их применении, следует исходить из понимания того, что собой представляет и для чего необходима профессиональная деятельность. Изменения в профессиональной организации не делаются одним махом, когда, только заняв кабинет, новый администратор объявляет о широкомасштабных реформах или государственный чиновник пытается поставить профессионалов под технократический контроль. Скорее, изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации. Когда назревшие изменения встречают сопротивление, общество должно воззвать к чувству социальной ответственности специалистов или, если призыв не будет услышан, использовать давление, но не на профессиональные бюрократии, а на профессиональные объединения.

(Печатается по: David H. Maister, Balancing the Professional Service Firm, Sloan Management Review, Autumn 1982. © 1982 by the Sloan Management Review Association).

Тема управления профессиональными сервисными фирмами [ПСФ] (включая юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии и пр.) никогда не вызывала особого интереса у специалистов по менеджменту... Но сегодня число ПСФ постоянно возрастает...

Деятельность профессиональной сервисной фирмы является наилучшей иллюстрацией известной фразы «наше богатство - это наши люди». Часто ПСФ продает клиентам услуги не столько фирмы, сколько своих конкретных сотрудников (или команды). Профессиональные услуги обычно предполагают высокую степень взаимодействий с клиентом, а также значительную долю работы на заказ. Таким образом, фирма крайне заинтересована в привлечении (и удержании) высококвалифицированных работников. ПСФ одновременно конкурируют на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги рынке привлекаемых производственных ресурсов - т. е. профессиональной рабочей силы. Следовательно, менеджменту приходится постоянно искать баланс накладываемых этими двумя рынками часто противоречащих друг другу требований и ограничений.

В [статье] рассматривается взаимодействие этих сил в рамках ПСФ и исследуются некоторые из основных используемых для их сбалансирования переменных.

Использованная в нашем исследовании система отсчета (см. рис. 1) иллюстрирует утверждение о том, что достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы. Все четыре элемента - два рынка и две структуры - тесно переплетены. Рассматривая каждый из них по очереди, мы попытаемся установить изображенные на рис. 1 взаимосвязи. Во-первых, [мы] проанализируем типичную организационную структуру фирмы; во-вторых, исследуем экономическую структуру и ее взаимосвязи с другими элементами. Затем [мы] рассмотрим рынок профессионального труда и в заключение - рынок услуг фирмы. Успешное руководство ПСФ есть вопрос достижения равновесия между четырьмя представленными на рис. 1 элементами.