Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг. кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете, и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом). Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм, что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.

Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, что механистическая бюрократия обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование, производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.

«Бутылочное горлышко» на вершине

Почему изменения стратегии даются механистической организации столь тяжело? Мы упоминали, что в машинной конфигурации непредвиденные проблемы не могут быть устранены «по месту» их возникновения. В условиях стабильной среды такого рода трудности встречаются относительно редко, но в период быстрых перемен, именно тогда, когда возникает потребность в новых стратегиях, количество проблем многократно возрастает и сужающееся к вершине «горлышко» не в состоянии обеспечить беспрепятственное прохождение информации, а на плечи (и головы) высших менеджеров ложатся чрезмерные нагрузки. Такого рода процессы затрудняют стратегическое мышление, менеджмент все чаще принимает необдуманные решения.

Большая часть проблемы связана с информационными потоками. Высший менеджмент имеет дело с организацией, которая, подобно машине, как бы разобрана на части. Маркетинговая информация поступает по одному каналу, производственная - по другому и т. д., а функции по ее интеграции возложены на топ-менеджеров. Но отделение административного руководства от непосредственной деятельности обусловлено самой природой механистической бюрократии, и высшие менеджеры зачастую не обладают необходимым для интеграции опытом деятельности в подведомственных сферах. Получается так, что власть находится наверху, а необходимые знания - зачастую внизу.

Конечно, существует механистическое решение и этих проблем, что неудивительно. Оно получило название «управленческие информационные системы» (УИС), задача которых заключается в сборе необходимых данных и аккуратной их «упаковке», с тем чтобы высшие менеджеры своевременно получали представление о происходящих событиях - прекрасное решение для перегруженного работой и ответственностью человека. По крайней мере, так обстоит дело в теории. Но в реальности функционирование УИС сопряжено со множеством проблем. В административной иерархии механистической организации информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней, причем на каждом из них происходят потери. Хорошие новости выставляются напоказ, тогда как плохие - замалчиваются. А потому столь необходимая для выработки стратегий разного рода «мягкая» информация не передается по установленным каналам связи, а «жесткая» (твердо установленные факты) - доходит слишком медленно. В стабильной среде менеджер может и подождать, а вот в условиях стремительно развивающихся событий решения должны приниматься оперативно. Президент компании требует, чтобы ему немедленно докладывали, если самого важного клиента фирмы видели вчера играющим в гольф с представителем ее основного конкурента. Сплетни, слухи, домыслы - самые «мягкие» из всех возможных данные - позволяют менеджеру своевременно получить необходимую информацию, а руководитель, всецело полагающийся на УИС, в условиях высокотурбулентной среды обречен на жесточайшую информационную «диету».