Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Очевидное решение проблемы - отказ высших менеджеров от УИС и развитие неформальных информационных систем - сетей контактов, при помощи которых они мгновенно получают необходимые данные. Однако внедрение таких систем является нарушением основных принципов механистической организации - формального характера информации и уважения к иерархии. Это также требует времени, нехватка которого и вызывает изначальный эффект «бутылочного горлышка». Таким образом, высшее руководство механистической организации оказывается перед лицом дилеммы, вытекающей из ее природы: в период перемен, когда ему особенно необходимо время для сбора собственной информации, система оказывает на него дополнительное давление. А в итоге топ-менеджмент обречен на использование неадекватной абстрактной информации, что находит выражение в качестве принимаемых решений.

Дихотомия «формулирование/осуществление»

Еще одна проблема связана с одним из основополагающих догматов механистической организации - убежденностью менеджмента в том, что процессы формирования стратегии и ее осуществления должны быть жестко разделены. Стратегия разрабатывается на самом верху, а ее реализация возлагается на нижние слои иерархической пирамиды. Функционирование данной конструкции предполагает, во-первых, что создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией, а во-вторых, предполагает неизменность мира или, по крайней мере, предсказуемость его изменений на протяжении всего периода осуществления стратегии (т. е. отсутствие необходимости в ее реформулировании).

Почему организация вообще нуждается в новых стратегиях? Прежде всего потому, что мир снова и снова изменяется самым непредсказуемым образом. Мы видели, как механистическая бюрократическая структура нарушает первое условие: в периоды существенных перемен она постоянно дезинформирует старших менеджеров. А если изменения продолжаются (или, по крайней мере, мир развивается не так, как предсказывал плохо информированный менеджер), то нарушается и второе условие. Не имеет смысла настаивать на осуществлении стратегии, которая не отражает происходящих перемен.

Выход из создавшейся ситуации - отказ от жесткой дихотомии формулирования/осуществления, особенно тогда, когда механистическая бюрократия оказывается перед лицом необходимости перемен. Это может быть сделано одним из двух способов.

В первом случае стратегию осуществляет сам ее создатель. Иными словами, власть по-прежнему концентрируется на апексе и используется не только для формулирования, но и для осуществления стратегии - шаг за шагом, строго персонализированным образом. Стратег должен обладать непосредственным личным ощущением ситуации (обычно стратегом назначают того, кто обладает или может приобрести такой чувство), так что он, с одной стороны, обладает всей полнотой информации а с другой - осуществляет непосредственный контроль и имеет возможность внести, если потребуется, необходимые изменения. Все это весьма напоминает предпринимательский тип конфигурации, по крайней мере в том, что касается стратегического апекса.

В другом случае формулированием стратегии занимается исполнитель. Иными словами, власть передается на более низкие, обладающие необходимой информацией уровни. Сотрудники, непосредственно знакомые с ситуацией, действуют индивидуально - находят новых клиентов, разрабатывают новые продукты и т. д. А в результате появляются и новые паттерны деятельности, или, иными словами, новые стратегии. Это описание весьма близко к инновационной конфигурации организации, когда стратегическая инициатива часто поднимается от самых «корней» организации и подхватывается менеджерами среднего уровня, которые интегрируют ее в существующие стратегии, переводя в приемлемую для руководства форму.

В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное врдение (или скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процесса ревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому, что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна способность к обучению - в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и иннновационной конфигураций. В одном случае обучение централизовано в простом контексте, а другом - децентрализовано для более сложного. Механистическая же конфигурация не обладает такими характеристиками.