Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Планирование против стратегического мышления

Примерно с середины 1950-х гг. компания Air Canada всерьез занималась планированием. С момента ее основания и установления базовой структуры маршрутов целый ряд факторов «подталкивал» ее к плановой деятельности. Мы имеем в виду потребность в координации - необходимость согласования расписания полетов с порядком работы экипажей и системой технического обслуживания, а приобретения дорогостоящих авиалайнеров - с системой основных маршрутов. (Представьте себе следующий разговор в ангаре: «Эй, Фред, ребята говорят, что у них есть для нас пара 747-х “Боингов”. Ты не знаешь, кто у нас этим занимается?») Еще один фактор - вопросы безопасности: высокие требования к безопасности полетов требуют повышенного внимания к организации работ на земле (в этом и заключается «пунктик» с контролем у всех авиакомпаний). Существуют и другие факторы, такие как время, необходимое для принятия ключевых решений (например, приобретение самолетов или открытие новых маршрутов), стоимость основных фондов и размер организации. Невозможно управлять столь сложной системой, как авиакомпания, по необходимости весьма близкой к механистическому типу, без развитой системы формального планирования.

Мы обнаружили, что следствием планирования в компании Air Canada была неизменность ее стратегии в рассматриваемый период (до середины 1970-х гг.). Конечно, изменился парк самолетов компании, появились более грузоподъемные скоростные авиалайнеры. Однако основные маршруты, и рынки, на которые ориентировалась компания, остались прежними. Например, Air Canada уделяет незначительное внимание грузовым перевозкам, чартерным рейсам и челночным операциям. По нашему мнению, это свидетельствует о том, что в данном случае формальное планирование ограничивает стратегическое мышление.

Проблема в том, что планирование осуществляется в машиноподобной перспективе, точно так же, как функционирует сборочная линия или же оборудование, на котором производится некий продукт. Все они основываются на декомпозиционном анализе: процесс подразделяется на ряд шагов, или компонентов, каждый из которых рассматривается по отдельности, а затем, следуя определенной последовательности, мы собираем искомый продукт. Здесь и таятся корни заблуждений. На сборочных линиях и станках производятся стандартизированные продукты, тогда как предполагается, что планирование должно «выпускать» новые стратегии. Вы уверены, что машина способна полностью самостоятельно проектировать принципиально новую технику? А ведь от «планирующей машины» ожидают, что она будет ежегодно выдавать нам новый оригинальный проект - организационную стратегию. Или, иными словами, планирование представляет собой анализ, ориентированный на декомпозицию, тогда как генерирование стратегий основывается на ориентированных на интеграцию процессах синтеза. Именно поэтому термин «стратегическое планирование» - настоящий оксюморон.

Роли планирования, планы и плановики

Если процесс планирования не имеет никакого отношения к разработке новых стратегий, для чего оно? Мы уже высказывали предположение о том, что одна из его функций - программирование выработанных каким-то иным образом стратегий (см. рис. 2). Представленный на рисунке параллелепипед с надписью «Формирование стратегии» отображает то, что с точки зрения планирования представляется таинственным «черным ящиком». Но если планирование сводится к программированию стратегий, тогда и планы, и сами специалисты по планированию играют какие-то иные роли (что также отражено на рис. 2).

Рис. 2. Специфические роли планирования, планов и плановиков.

Роль планирования

Почему организации используют формальное планирование? По всей видимости, не для того, чтобы создавать стратегии, но для программирования уже имеющихся, т. е. формальной разработки и операционализации вытекающих из них следствий. Следует отметить, что именно так используют планирование эффективные организации, по крайней мере, когда им требуется формализовать порядок осуществления стратегий. Планирование помогает переводить предначертанные стратегии в реализованные, совершая, таким образом, первый шаг в осуществлении стратегии.

Подобные действия правильнее было бы называть стратегическим программированием, включающим в себя ряд последовательных шагов: кодификация стратегии, включая ее прояснение и артикуляцию; уточнение стратегии в ряде субстратегий, программах действий ad hoc (для частного случая) и разного рода планах; трансляция субстратегий, программ и планов в рутинные цели и бюджеты. Таким образом, планирование предстает как преимущественно аналитический процесс, разворачивающийся по завершении синтетического этапа формирования стратегии.