Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Дальнейшим следствием формализации деятельности является жесткое разделение труда на всем «протяжении» механистической организации. Мы уже упоминали о специализации деятельности в рамках операционного ядра и формальном разграничении линейного и штабного персонала. Не менее четко разделяются административные структуры и операционное ядро. В отличие от организации предпринимательского типа менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях. Как правило, их деятельность организована на основе функциональных линий, когда каждый управленец несет ответственность за деятельность структурной единицы, выполняющей определенную функцию в общей производственной цепочке, завершающейся появлением конечного продукта. На рис. 1 приведена органиграмма крупной сталелитейной компании традиционного механистического типа.

Рис. 1. Органиграмма крупной сталелитейной компании.

Таким образом, организация механистического типа представляет собой структуру со своего рода «пунктиком», а именно контролем. «Контрольный менталитет» пронизывает «механиков» от вершины до самых низов. Вот как описывает свою деятельность мастер сборочного цеха компании Ford (находящийся на самой «подошве» иерархической пирамиды):

Каждое мое действие расписано по минутам. Я проверяю различные узлы и каждый час обхожу свою линию. Около 6:30 я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах, и в 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Я сам проверяю окраску, все царапины и дефекты. Около 10 у меня встреча с контролерами. Я должен быть уверен, что все они начеку. У нас не должно быть никаких проколов.

А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор компании:

Когда я был президентом этой крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо, в котором располагались основные производства. Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена вставляет замечание: «С чьими женами я могла играть в бридж».) В маленьком городке не было необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. Существуют определенные правила (Terkel, 1972: 186, 406).

«Пунктик» с контролем отражает два основных факта. Во-первых, механистическая организация стремится устранить любые мыслимые неопределенности, так чтобы бюрократическая машина плавно, без задержек и перерывов двигалась по накатанной колее. При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Во-вторых, подобные структуры постоянно охвачены конфликтами, а потому требуются специальные контрольные системы для того, чтобы «держать их в узде». В организациях механистического типа проблема состоит в том, чтобы исключить любые проявления открытости, когда сотрудники могли бы «проговаривать» возникающие конфликты и находить самостоятельные решения, так как мнение участников конфликта не интересует вышестоящее руководство. Напротив, ее менеджмент стремится к максимальной закрытости, внедрению жесткого контроля над всем и вся.

Контрольный «пунктик» помогает объяснить и «разбухание» численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Значительная часть предоставляемых услуг могла бы быть приобретена у внешних поставщиков, однако такой шаг открывает организацию рыночной неопределенности. А потому она стремится иметь в своем составе максимально возможное число вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от кафетерия на фабрике до юридической конторы в штаб-квартире.

Стратегический апекс

Основная задача менеджеров стратегического апекса организации - отладка бюрократической машины, поиск все более эффективных путей достижения планируемых результатов. Однако и им приходится иногда отвлекаться от привычной рутины. Поддержание целостности структуры перед лицом конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в организации механистического типа конфликты не могут быть разрешены «по месту» их возникновения, а для того, чтобы организация продолжала функционирование, они как бы «закупориваются». И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом верху, над горлышком. По крайней мере, именно высшие менеджеры должны по роду своих обязанностей сохранять тайну о раздирающих организацию конфликтах. Более того, высшие менеджеры должны периодически вмешиваться в деятельность управленцев среднего звена, для того чтобы удостовериться в поддержании координации на должном уровне. Высшие менеджеры - единственные генералисты механистической структуры, лишь они одни обладают достаточно широкими перспективами для того, чтобы оценить выполнение всех ее функций.