Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Stucture of Organizations, Prentice Hall, 1979, ch. 18; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, ch. 18, 19).

Национальное почтовое ведомство, тюрьма, авиалиния, гигантская автомобильная компания и даже небольшое охранное агентство - между столь различными, казалось бы, организациями много общего. К примеру, их деятельность носит преимущественно рутинный, простой, повторяющийся характер (т. е. функционирование является в высокой степени стандартизированным). Подобные черты характерны для организаций механистического типа, структуры которых отличаются выверенностью, согласованностью, отлаженностью, действуют как бюрократизированная машина.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Исследования показали наличие в организациях-«машинах» достаточно четкой конфигурации: высокоспециализированные, относительно рутинные операционные задачи, чрезвычайно формализованная система коммуникаций, крупные операционные подразделения, группировка задач на функциональной основе, сравнительно высокая централизация власти при принятии решений, развитая административная структура с четким разграничением между линейным персоналом и «штабными» работниками.

Операционное ядро и администрация

Очевидным отправным пунктом исследования механистической организации является высокорационализированное операционное ядро, выполняющее простые повторяющиеся задачи, не требующие от сотрудников высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра достаточно буквально нескольких часов, реже - нескольких недель. Соответственно они исполняют узкий круг обязанностей, а необходимость координации действий сотрудников обусловливает стандартизацию рабочего процесса. Деятельность операционного ядра носит высокоформализованный характер. Работники пользуются очень небольшой свободой действий, в то время как основная нагрузка падает на надзирающих управленцев, обладающих достаточными контрольными полномочиями.

Высокий уровень регулирования деятельности операционного ядра организации предполагает наличие развитой административной структуры, полностью развитые иерархию среднего уровня и техноструктуру (при этом последние две достаточно четко различимы).

Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая - устранение возникающих в процессе функционирования операционного ядра проблем. Деятельность работников является настолько формализованной, что при возникновении сбоев конфликты развиваются мгновенно, поскольку неформальным образом устранить их невозможно и они требуют непосредственного вмешательства менеджеров, как правило, вышестоящих. Многие проблемы «передаются» с уровня на уровень вверх по иерархической лестнице до тех пор, пока они не попадут к менеджерам, уполномоченным на принятие соответствующих решений (как, например, в случае разногласий между производственным и маркетинговым отделами компании, которые могут быть преодолены только на уровне высшего исполнительного руководства). Вторая задача менеджеров срединной линии - взаимодействия со «штабными» аналитиками по внедрению разрабатываемых стандартов в операционных подразделениях, а третья - поддержание вертикальных коммуникативных потоков (исполнение получаемых сверху планов и осуществление обратной связи).

Механистической организации необходима развитая техноструктура. Ее появление было связано с увеличением в начале XIX в. численности технического персонала на предприятиях текстильной промышленности и в банковских учреждениях. Поскольку для координации взаимодействий частей организации механистического типа жизненно необходима стандартизация операционной деятельности, ключевое значение приобретает обеспечивающая внедрение выработанных штабными аналитиками стандартов техноструктура. Линейные менеджеры могут быть наделены официальными полномочиями по контролю над операционными подразделениями, однако без стандартизации деятельности все эти многочисленные структуры - аналитики, нормировщики, инженеры ОТК, плановики, разработчики смет, бухгалтера и исследователи операций - просто не смогли бы нормально функционировать. А потому, несмотря на недостаток официальных полномочий, значительная часть неформальной власти принадлежит штабным аналитикам, которые и осуществляют стандартизацию процессов труда всех остальных работников. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую структуру; ведущая роль стандартизации распространяется далеко за пределы операционного ядра, а вместе с нею простирается и влияние аналитиков.