Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, "социальная архитектура", не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся "выехать" на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? "Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий", - говорит Вильям 0'Брайен, исполнительный директор Ганноверской страховой компании. "Первой задачей при проектировании организации является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники". Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как "институциональное воплощение цели" (Seiznick, 1957). "Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, - утверждает Джей Форрестер. - В противном случае текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики" (Forrester, 1965:5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формирование и осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее "внезапным озарением", нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он утверждает, что "ремесленная стратегия" преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь - не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. "Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение" (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование-третья важнейшая задача обучающихся организаций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стратегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стратегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала "большую семерку" нефтяных компаний, а сегодня Shell и Еххоn, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. "группа планирования" Shell предсказывала грядущие драматические изменения на мировом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, который оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные перемены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их "попытка изменить настроения менеджмента компании провалилась" (Wack, 1985: 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фиаско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоративному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к. изменению подхода к решению основной задачи: "Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("ментальных моделей") тех, кто принимает решения". Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием "сценарный анализ". Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли своего рода "разведку". Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высоко турбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не вошли в организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осознанных действий.