Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Если же сложить вместе отдельные фрагменты голограммы, произойдет нечто интересное. Образ становится более насыщенным, более правдоподобным. Чем больше людей собираются вместе, создавая совместную картину, общую мечту, тем более реалистичен образ, который они себе представляют. Теперь это уже партнеры, соавторы; тяжесть груза ложится на плечи многих. Раньше, когда они вынашивали свои собственные взгляды, они могли сказать: "Это моя мечта". Но по мере развития совместного видения "моя" картина превращается в "нашу". Навыки, необходимые для формирования совместного видения, включают в себя:

• Поощрение индивидуального мнения. Совместное видение формируется из индивидуальных взглядов. Это не означает, что люди озабочены только личными интересами, - на самом деле ценности обычно включают в себя семью, организацию, общество и даже весь мир. Другое дело, что возможности охватить всех их у каждого индивидуальны.

• Коммуникации и просьба о помощи. Лидеры должны быть всегда готовы поделиться своими представлениями с сотрудниками, а не быть лишь официальными носителями корпоративного мнения, должны быть готовы задать вопрос: "Вы с этим согласны?" Не каждый лидер способен задать такой вопрос (и прежде всего те, кто привык ставить задачи для подчиненных, не ожидая возражений).

• Видение как развивающийся процесс. Процесс формирования совместного видения бесконечен. В каждый момент времени существует некая доминирующая картина будущего, но она изменяется. Многие менеджеры хотели бы покончить с этими "постоянными разговорами о миссии, кредо, видении", издав некий "Отчетный доклад". Такие отчеты почти всегда лишены жизненности, свежести и воодушевления, которые исходят от людей, способных задать вопрос "Чего же мы на самом деле хотим?".

• Сочетание внутреннего и внешнего видения. Нередко активирующие представления носят внешний характер, т. е. фокусируются на достижении целей, относящихся к чему-то внешнему, например к конкурентам. Но цель, ограничивающаяся устранением соперника, может впоследствии превратиться в фактор поражения организации. Напротив, такие внутренние цели, как создание новых видов товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей, могут поднять компанию на новый уровень творчества и инноваций. Внутреннее и внешнее видение должны сосуществовать. Мечта о поражении соперника, в конце концов, неизбежно ослабит организацию.

• Различение позитивного и негативного ведения. Многие организации способны полностью мобилизовать все свои силы только перед угрозой самому их существованию. Большинство общественных движений направлены на борьбу с негативными явлениями: например, движение против наркотиков, курения или ядерного вооружения. Отрицательное видение несет на себе печать беспомощности: люди объединяются только перед лицом смертельной опасности. Негативная мечта недолговечна. Источником мотивации для организации могут послужить два фактора: страх и стремление добиться своего. Страх как источник энергии, питающий негативное видение, дает поразительные результаты, но лишь на короткое время. Стремление же к достижению становится неиссякаемым источником совершенствования и развития.

Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого-противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения, умение, которым в традиционной организации обладали лишь единицы. (Высказываемые ниже идеи в значительной степени основываются на трудах Криса Аржириса, Доналда Чона и их коллег. С. Argyris and D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective (1978); С. Argyris, R. Putman, D. Smith, Action Science (1985); С. Argiris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); С. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (1990)).

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что, как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро, что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были сформированы, и мы рассматриваем их как одно и тоже...

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.